Управление качеством или Как не мешать успеху своих сотрудников

Обсуждение и комментарии

Какому работнику понравится начальник, контролирующий каждое его действие? А вот коллективная самодисциплина при поддержке электронной системы качества, способна творить чудеса. О «конвейере» - уникальной системе оперативного мониторинга и контроля качества работы компании – корреспонденту ИА «Клерк.Ру» Сергею Васильеву рассказал Ильяс Зингер, генеральный директор ГК «Эффективные решения».

Ильяс, давно известны так называемые «электронные секретари». Выходит, что  ваша компания пошла еще дальше и придумала электронного начальника?

Я бы начальником эту систему не называл. Мы ввели у себя уникальную систему качества, аналогов которой, пожалуй, пока нет ни у кого в России. В книге американского ученого Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» говорится, что если происходит сбой в качестве производимого товара, то конвейер должен немедленно останавливаться. Конечно, у нас нет физического конвейера, но систему, основанную на этой идее, мы у себя внедрили.

Любой бизнес-процесс можно структурировать и разбить на этапы. А значит возможно установить регламент работы над этими этапами и контролировать их выполнение. В сущности, на этом и базируется популярный стандарт менеджмента качества ISO 9001. Но есть большая проблема. Как вы будете проверять, что составленные регламенты выполняются? Раз в неделю брать регламент и сверять его с фактическим исполнением? Но такая система качества – это, по сути, ее отсутствие, так как руководитель только в конце недели (или месяца) узнает о промахах своих сотрудников. А когда накапливается 10-20 регламентов, они вообще перестают работать, если не сведены в цельную систему. В общем, регламенты – это не выход. Нужно действовать иначе и не давать людям самой возможности уйти влево или вправо от намеченной линии.

Расскажите о вашем «конвейере», в чем его уникальность?

Разработанный нами продукт называется «ЭР: система качества» (в обиходе - «конвейер»). Представьте себе, допустим, бизнес-процесс «Продажи», который состоит из нескольких базовых операций: выявление интереса клиента, назначение встречи, ну, и первоначальное анкетирование. Все эти операции заносятся в систему, при этом четко указывается, что должно являться результатом, устанавливается срок выполнения каждой операции и форма отчетности по ней.

Обычно руководители считают, что достаточно того, чтобы у сотрудника на компьютере выскакивала табличка с напоминанием о нарушении сроков выполнения задачи.  По моему опыту, это не работает. Будет работать, если только весь «конвейер» остановится. Например, съездил сотрудник к клиенту для переговоров, но в течение двух дней после этого не подал письменный отчет о встрече. Рабочий этап считается не пройденным, и система блокирует рабочее место этого сотрудника: отключает доступ к информационному пространству компании, лишает доступа к электронной почте и т.д. В России мало кто дошел до таких мер.

Что происходит после блокировки рабочего места? Штрафуете виновного?

Ни в коем случае! Штрафы – это демотивация сотрудника, они вообще должны быть  повсеместно запрещены. Повторюсь: поможет только временная блокировка рабочего места  одного конкретного человека или  целого подразделения. Тогда все виновники и зависимые службы собираются и конструктивно обсуждают, как и чем этот человек подвел коллектив. Причем кроме морального воздействия на виновного, коллектив вырабатывает способы и мероприятия, которые позволят избавиться от подобных ошибок в будущем.

У многих компаний просто нет инструментов, которые позволили бы отказаться от штрафов, а у нас есть. ТПК – требование к повышению качества. Любая служба, любой сотрудник может составить такое требование в адрес другого сотрудника и другой службы. Таким путем вносятся предложения, помогающие усовершенствовать рабочий процесс. К примеру, мы недавно разбирались, как улучшить учет договоров. Раньше об этом думал только генеральный директор. А когда заблокировалось рабочее место рядового сотрудника, он тоже стал выяснять, почему это произошло, что надо улучшить, чтобы ситуация не повторялась. Проблема перестала быть только проблемой генерального директора и её решение стало частью командной работы.

Не вызывает ли ваша система качества негатива в компании?

У нас «конвейер» работает уже полгода. И хочу сказать, что климат в коллективе не только не ухудшился, но и заметно улучшился. Во-первых, психологический комфорт возрастает за счет того, что с руководителя снимается функция «собаки-попугая». «Собака-попугай»  - это мое определение руководителя, который должен постоянно повторять одно и то же, а периодически еще и рычать. Подобная функция не сразу, но переходит на систему.

Во-вторых, у сотрудников прибавляется чувства собственной значимости. Они понимают, что от них зависит общий уровень работы. В случае блокировки рабочего места сотрудник  сидит и думает, на кого ТПК написать – на себя или на кого-то еще, кто виноват в сложившейся ситуации, что нужно изменить. Возможность реально изменить ситуацию очень влияет на людей. Любой сотрудник начинает ощущать себя творцом. Кроме того у нас существует уникальная система роста мотивации сотрудников. Это одна из самых важных частей нашей системы качества, которая позволяет сотруднику самому ставить себе некие цели и достигать их. При этом люди постоянно развиваются, совершенствуют свои навыки, тем самым  повышая не только качество своей работы но и качество работы предприятия в целом.  Да, для  особенно проштрафившихся сотрудников, есть еще одно наказание – так называемая «управленческая задача». Например, аквариум почистить.

«Конвейер» ставит коллектив в зависимость от работы каждого сотрудника. Но ведь наверняка бывают люди, которые органически несовместимы с подобной системой дисциплины.

Могу судить по опыту собственной компании. С людьми, которых «конвейер» часто блокирует, это происходит по двум причинам. Первая и самая массовая: человек не успел перестроиться на новый стиль мышления. Мы просто даем ему время, чтобы привыкнуть и приспособиться.  Вторая причина – так называемая «итальянская забастовка», когда люди начинают придерживаться регламента очень строго, вплоть до абсурда.

В принципе, сейчас у нас работает около 140 человек, и только у одного или двоих через 3-4 месяца обнаружилась психологическая несовместимость с системой и это в сложной, многофилиальной структуре.

Ильяс, расскажите подробнее на базе каких технических средств построена система?

Технически система полностью построена на базе функционала платформы 1С:8.1. Фактически «Конвейер» - это конфигурация к платформе 1С. Мы используем события и бизнес процессы, на основе 1С:CRM а также собственную разработку «ЭР: Система  управления поручениями» которая является постановщиком задач и отвечает за выполнение бизнес-процессов и блокировки. Всё это гибко настраивается и достаточно просто с точки зрения внедрений.

Нужен ли будет компаниям популярный стандарт менеджмента качества ISO 9001 после распространения вашего «конвейера»?

Во-первых, есть часть регламентов, которые мы пока не смогли включить в систему и  проверяем их выполнение по старинке – раз в месяц, раз в год. А, во-вторых, «конвейер», в отличие от ISO 9001, пока не сертифицирован и не может использоваться для сторонней оценки, к примеру, при участии в тендерах. Но внутренняя его польза, причем реальная польза – несомненна.

У вас в кабинете на стене висит монитор с «системой показателей». Что это?

Это еще один наш оригинальный продукт - дополнительное средство контроля. Оно может работать как независимо, так и вместе с «конвейером», с которым хорошо совмещается. С помощью «системы показателей» можно за 10 минут понять, в каком состоянии находится компания. Динамика снижения дебиторской задолженности, динамика деловой активности компании, производственной активности, просроченные задачи – все данные наглядны и находятся в одном месте!

Насколько я понимаю, вы собираетесь тиражировать свой опыт?
 
Безусловно. «Эффективные решения» возможно первыми в России разработали и внедрили у себя такую систему и получили неоценимый опыт, которым мы собираемся поделиться с другими компаниями.

При тиражировании вашего опыта придется глубоко погрузиться в суть работы заказчика. Шаблон при внедрении такой системы представить трудно.

Сейчас при внедрении любого программного обеспечения, ориентированного на решение бизнес-задач,  вообще не обойтись без консалтинга. Поэтому первый этап работы по установке «конвейера» - оценка бизнес-процессов заказчика и их структурирование. «Конвейер» устанавливается на базу 1С 8.1, но всегда требует настройки под конкретную компанию. Организационные решения – те меры, которые система принимает в случае отклонений от регламента – безусловно, согласовываются с заказчиком.

Что вы хотели бы пожелать нашим читателям?

Я желаю вашим читателям, чтобы у них в ближайшее время появился свой «конвейер», руководители перестали штрафовать сотрудников и вовлекли их в работу по совершенствованию бизнеса.