Управленческий потенциал: как его измерить и изменить

«Как вы оцениваете потенциал?» — этот вопрос часто задают спикерам HR-конференций, затрагивающим в своих выступлениях вопросы формирования кадрового резерва или развития руководителей. Еще три года назад вполне исчерпывающим ответом было заявление о том, что о потенциале судят по степени развития компетенций и результативности. Если сотрудник демонстрирует хорошие результаты и высокую степень развития компетенций, то он приравнивается к HiPo (High Potential - «высокопотенциальный» (перспективный) сотрудник). В качестве инструмента выделения HiPo широко использовалась и используется матрица-9 (или матрица-16, или матрица-25, в зависимости от количества квадрантов для ранжирования; Матрица-9 изображена на рис. 1). По данным Trainings INDEX 2012 (исследование корпоративных систем обучения и развития персонала), сейчас ее применяют 46% компаний.

Иностранных HR-специалистов уже давно не устраивает подход «Высокий потенциал = Хорошие результаты + Хорошо развитые компетенции». В 2008 г. аналитик компании Bersin Ким Ламру (Kim Lamoureux) написала: «...понятие «высокопотенциальный сотрудник» стало терять свою ценность, т. к. компании утратили понимание самого потенциала. Ламру обозначает проблему: пул талантов компаний ширится, но он не добавляет устойчивости компании в будущем. Причина заключается в том, что в него попадают сотрудники, эффективные в своем нынешнем качестве, но не обладающие потенциалом для работы на более высоких позициях.

В российской практике к вопросу «Что такое потенциал и как его оценить?» вплотную обратились в 2011 г., оправившись от кризиса. Ответ на этот вопрос уже не так однозначен, как раньше.

Итак, в основе сомнений HR-специалистов лежит простая мысль: результаты сотрудника — это что он делает для компании, компетенции — это как он достигает результатов. Последнее не менее важно, чем первое, но оба эти параметра (результаты и компетенции) определяют текущую эффективность сотрудника, но не его потенциал роста.

Исследование Trainings INDEX 2012 показало, что в России почти все компании (88%) при выборе кандидатов в кадровый резерв первым делом оценивают их результативность и компетенции. Это «входной билет» на процедуру дальнейшей оценки. Однако с некоторых пор сотрудников оценивают с учетом еще одного критерия — наличия потенциала.

Центр аналитики и исследований Amplua Insights (с 2012 г. подразделение группы компаний «Малакут») по просьбам клиентов провел исследование, в рамках которого были изучены подходы компаний к оценке потенциала своих сотрудников. Были получены следующие результаты:

1) потенциал описывается тремя-пятью составляющими (личностные особенности и/или компетенции);

2) компании используют либо готовую модель потенциала (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), либо корпоративную;

3) обучаемость (learning agility) как составляющая потенциала присутствует во всех моделях.

Готовые модели потенциала, которые предлагают все серьезные провайдеры, профессионально и долго занимающиеся оценкой персонала, безусловно, имеют преимущества. Эти модели подробно описаны, готовы к использованию и, что очень важно, обоснованны.

Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников от остальных. Они именно то, что мы называем «сообразительные»: умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых и совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь, что делать. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от остальных.

Lominger определяет обучаемость через четыре составляющие: mental agility, people agility, change agility и results agility (табл. 1).

Их описание дает всеобъемлющий портрет перспективного сотрудника и уверенность, что обучаемость можно оценить. Действительно, эти составляющие суть компетенции и личностные особенности, которые описаны в поведенческих проявлениях, а значит, наблюдаемы и подлежат оценке.

Итак, Lominger объединяет под обучаемостью целый комплекс компетенций и личностных особенностей. Однако не все HR-специалисты с этим согласны. Вообще, готовые модели потенциала (модель Lominger не исключение) могут показаться слишком сложными, а главное, они могут вступать в конфликт с существующими в компаниях моделями компетенций. Некоторые компании просто не видят в готовых моделях потенциала важные для них составляющие или вовсе не согласны с тем или иным подходом. Например, одна из FMCG-компаний, так же как и Lominger считающая, что обучаемость — важная составляющая потенциала, упростила ее описание и сделала понятной для своих сотрудников. К тому же в этой компании добавили еще два важных компонента — вовлеченность и пассионарность (рис. 2).

Обратите внимание: если у Lominger способность вовлекать других входит в обучаемость (см. компонент results agility), то у FMCG-компании эта способность оценивается отдельно, а само понятие обучаемости упрощено (по сравнению с моделью Lominger). По мнению представителей компании, сотрудники с высокой степенью обучаемости постоянно осмысливают опыт и хорошо адаптируются, а в поведении это проявляется следующим образом:

· обрести новый опыт;

· стремление получать обратную связь и осмысливать свои действия (рефлексия);

· фиксация опыта (умение делать выводы на будущее);

· изучение опыта других и попытка сделать практические выводы;

· наличие четкого представления о своем результате («образ» результата).

Казалось бы, компании просто меняют местами важные качества человека, определяющие его потенциал. Одни включают нацеленность на результат в обучаемость, другие выделяют ее как отдельный компонент потенциала. Lominger включает коммуникативные компетенции в обучаемость (см. компонент people agility), а другие компании выделяют коммуникативность как отдельную компетенцию. Таким образом, нет общепринятого определения, что такое потенциал, но есть понимание, что обучаемость является его важной составляющей. Если вам не близка ни одна из предлагаемых готовых моделей потенциала, имеет смысл выделить три-пять составляющих потенциала, с которыми согласятся руководители компании, и оценивать их вслед за эффективностью сотрудника.

Обратите внимание: обе компании используют свою модель потенциала, но у FMCG-компании она представлена отдельно от модели компетенций, а у производственной - интегрирована в модель компетенций. Это дает последней возможность упростить процесс оценки кандидатов в резерв (минус один шаг), но при этом создает определенные сложности в понимании того, что именно имеет больший вес в общей оценке компетенций сотрудника — компетенции, вошедшие в модель потенциала, или другие.

Если потенциал - набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются в поведении, его оценка не составит труда: то, что наблюдаемо, — оцениваемо. Однако инструментов, с помощью которых можно это сделать, не так много.

Строго говоря, почти все поведенческие проявления, означающие наличие у человека потенциала, можно наблюдать только на рабочем месте, и лишь малую часть можно увидеть в рамках ассесмент-центра. Действительно, оценить, запрашивает ли сотрудник обратную связь для собственного развития, имеет ли он четкое представление о результате своей деятельности, с помощью процедуры «ассесмент-центр» крайне сложно. Именно поэтому зарубежные компании прибегают в основном к двум инструментам оценки: оценке, осуществляемой руководителем, который непосредственно наблюдает своего подчиненного в работе, и к опросникам (реже к методу 360°).

Если компания использует первый инструмент, она создает подробные инструкции для руководителя. Инструкции описывают (в терминах компании), что такое потенциал, как он проявляется в ежедневном поведении человека. Руководитель самостоятельно оценивает потенциал сотрудника и обосновывает свою позицию на заседании кадрового комитета.

Оценка потенциала сотрудника руководителем как инструмент вызывает нарекания со стороны профессиональных оценщиков, тем не менее ее используют на практике. Сторонники этой методики отвечают на нападки асессоров аргументом perception is a reality («восприятие и есть реальность»). Иными словами, то, как человек воспринимается окружающими (руководителем, коллегами), и определяет среду вокруг этого человека, а значит, создает реальность. Если окружающие не видят его стремление получать обратную связь или демонстрировать гибкость, не ощущают его воодушевления, не слышат каких-либо высказываний по тому или иному вопросу, то о потенциале речи идти не может.

Безусловно, такую оценку следует проводить после тщательного инструктирования руководителей. Желательно, чтобы в компании имелась культура обратной связи, сформировалась атмосфера открытости и доверия. Однако ждать этого не приходится. Совет многих HR-специалистов — начинайте, не ждите идеальной ситуации.

Любая компания, профессионально занимающаяся оценкой персонала, наверняка имеет инструмент, который поможет вам оценить личностные качества сотрудника, определяющие его потенциал. Скорее всего, эти компании предложат вам и свою модель потенциала. К таким компаниям можно отнести SHL, Talent Q, Hay, Hogan (в России ее прямым дистрибутором является Business Assessment Technologies, также этот инструмент использует в своих проектах Best T&D Group), Saville (в России ее представляет компания Formatta). Например, Saville предлагает опросники для оценки потенциала к управленческой деятельности или предпринимательству.

По большому счету если говорить только об оценке управленческого потенциала, то на выборе опросника можно и остановиться. Тогда процесс оценки кандидатов в резерв будет состоят из оценки эффективности сотрудника (результаты плюс корпоративные компетенции (если есть)) и заполнения опросника, выявляющего личностные качества. Однако, как мы отметили выше, только этих трех критериев для принятия решения о зачислении кандидата в резерв недостаточно. Нельзя опираться только на оценку потенциала, результатов или компетенций. Необходимо использовать несколько критериев. По данным Trainings INDEX 2012, компании используют в среднем семь критериев отбора кандидатов в резерв, и потенциал — лишь один из них.

Если в отношении обучаемости мнения едины (это общепризнанный элемент потенциала), то на вопрос о развитии потенциала сложно ответить однозначно. Можно ли развивать обучаемость? И если да, то как? Можно ли развивать и другие составляющие потенциала — нацеленность на достижения, пассионарность и т. д.? «Да, можно», - говорят нам зарубежные коллеги. Они используют коучинг, индивидуальные планы развития (ИПР), фасилитацию — все доступные методы, предусматривающие передачу ведущей роли сотруднику, именно он делает большую часть работы по своему развитию, а не внешний специалист.

Наилучшим коучем для начинающего руководителя является опытный руководитель, но внедрение такого подхода — дело многих лет, поэтому компании часто привлекают внешних коучей, которые помогают сотруднику проанализировать обратную связь, узнать лучше свои сильные и слабые стороны, выйти за рамки привычного.

Задания, которые фиксируются в ИПР, помогают человеку изучить и проанализировать опыт коллег, получить и осмыслить собственный опыт, поработать с командой.

Перспективный сотрудник — это сотрудник, демонстрирующий высокие результаты и обладающий высокой степенью обучаемости. Сформулируйте свое понимание потенциала или используйте готовый подход, но не забывайте, что обучаемость — основа и залог успеха в раскрытии потенциала. Используйте при развитии потенциала метод, где ведущая мыслительная и созидающая роль принадлежит самому сотруднику, а не тренеру. Помните: потенциал не статичен, он может снижаться или, наоборот, расти, в зависимости от ситуации. Именно поэтому необходим ежегодный аудит персонала и пула резервистов.