Спецпроект "Кто ты?"

Редакция планирует широко осветить современные тенденции в области оценки персонала и готовит ряд публикаций на эту тему. В этом номере обсуждались вопросы выбора методов, начиная с определения целей оценки, разработки долгосрочной стратегии в этой области, необходимой подготовительной работы. Представлено мнение довольно широкого круга специалистов. Представитель нашей компании, Преснова Татьяна (руководитель научно-методического отдела), сочла важным подчеркнуть положительный эффект ознакомления сотрудников с результатами их оценки:

- Наша компания проводила оценку персонала в рамках конкурсного отбора в кадровый резерв "Молодой лидер" в ОАО "МГТС". После первого этапа (тестирование) наши специалисты проводили интервью с сотрудниками (всеми, кто принимал участие). Сотрудникам не только задавали дополнительные вопросы, но и давали обратную связь по результатам теста. Интервьюеры имели большой опыт работы в индивидуальной профориентации и разговаривали с сотрудниками в ключе их дальнейшего развития в данной компании, подсказывали, по каким причинам на данный момент у человека что-то не получается и что нужно сделать, чтобы измениться в нужном направлении. Поразительно, но после этого не последовало ни одного негативного отзыва от тех, кто не прошел первый тур (а ведь это подразумевало отказ в желаемой поездке за рубеж на обучение). Сотрудники благодарили HR-менеджеров и руководителей даже не за организацию программы, а за этот эпизод, который был очень востребован и воспринят как проявление индивидуального внимания к ним со стороны компании. Аргументов же в пользу "закрытых" результатов оценки немного и, как правило, все они рассыпаются при профессиональном подходе к постдиагностическому интервью.

Также ещё до начала проведения процедур оценки стоит быть готовыми к возможным расхождениям данных объективных ("научных") и субъективных методов оценки. Эксперт Кадрового Холдинга "Бета Пресс" приводит такой пример: человек опоздал два раза в первый месяц работы из-за каких-то серьезных обстоятельств, в которые никто не вникал, но на него повесили штамп "разгильдяя". Даже если после этого он два года проработает без нарушений распорядка, "сложившееся мнение" может остаться, и полученная с помощью теста оценка этого человека как "организованного", следовательно, и сам тест, будут подвергаться сомнению.

Татьяна Преснова предлагает в этом случае для начала разобраться в причинах. Возможны три объяснения а, следовательно, и три стратегии действий:

- Первое: данные "научных" методик недостоверны. Вряд ли стоит делать такие скоропалительные выводы на основе одного случая, но консультация с разработчиками и чтение инструкций к применению тех же тестов не помешает - может быть, проблема заключается в пересчете тестовых норм или во влиянии фактора социальной желательности (испытуемый слишком себя приукрасил, а попросту говоря, наврал)?

Второе объяснение (если научный метод дал неожиданно высокие результаты) предполагает полную невиновность используемого научного метода и достоверность экспертных мнений (той самой "сложившейся оценки") и состоит в следующем: научный метод может отражать потенциал человека (потенциал личностных качеств, интеллекта), который в поведении на рабочем месте или в тренинговом зале (поведении, которое оценивают эксперты) никак не выражается. Такое возможно, например, при отсутствии мотивации сотрудника к данному виду деятельности, к этой работе.

Третье объяснение - "подвели" экспертные методы, т.е. "сложившаяся оценка" сотрудника не правдива, а искажена из-за эмоциональных отношений между сотрудником и экспертами, которые его оценивали (это основная проблема "360 градусов"). Например, из психологии социального восприятия известно, что "враги" занижают интеллектуальные способности друг друга. На практике это означает, что конфликтный, неуживчивый человек (например, ценный для компании программист) будет получать заниженные оценки по способности логически мыслить. Что делать? Опираться на научный метод, дополнив его, например, интервью.