Спасти рядового сотрудника

В 1974 году американский психоаналитик Герберт Фрейденбергер ввел термин «выгорание» (англ. burnout). В своей книге Burnout: The High Cost of High Achievement ученый определил это состояние как угасание мотивации и снижение активности на рабочем месте. Работая в альтернативной службе медицинской помощи, ученый время от времени наблюдал у себя и коллег-энтузиастов странные симптомы – отсутствие вовлеченности в рабочий процесс, эмоциональное истощение, апатию, низкую сопротивляемость болезням. «Чаще всего профессиональное выгорание наблюдается у увлеченных людей, которые всецело посвящают себя любимому занятию. Отсутствие ощутимых результатов и эмоциональной отдачи становится для них мощным демотивирующим фактором»,– писал Фрейденбергер.

По мнению ученого, в группу риска попадают те, кто много работает в течение продолжительного времени, не получая при этом эмоциональной разрядки – положительных отзывов клиентов, одобрения коллег и руководителя. Испытав разочарование, сотрудник, еще недавно демонстрировавший высокую работоспособность и трудовой энтузиазм, становится менее успешным и малоэффективным.

Со времен открытия Фрейденбергера прошло более тридцати лет, и копилка причин, ведущих к профессиональному выгоранию, существенно пополнилась. Но по большому счету все они сводятся к одному – видит ли человек возможности для развития.

Симптомы профессионального выгорания во многом схожи с теми, что указывают на снижение уровня мотивации. С большой вероятностью можно утверждать, что сотрудник находится на грани выгорания, если он:

– демонстрирует низкую эффективность на рабочем месте (существенно снизились ключевые показатели эффективности или замедлился их рост);

– перестал выдвигать новые идеи и предложения;

– нехотя принимает изменения, не поддерживает новации или противодействует переменам;

– пессимистичен – демонстрирует возросшую неудовлетворенность компанией и коллегами;

– апатичен – явно не проявляет интереса к рабочему процессу;

– инертен, избегает коммуникации на работе;

– часто берет больничный (основные симптомы эмоционального выгорания – физическое истощение, повышенная утомляемость и низкая сопротивляемость болезням).

По наблюдениям консультанта «Экопси консалтинг» Инны Чугуновой, сотрудника, переживающего эмоциональное выгорание, выдают пробуксовки в работе, снижение вовлеченности в трудовой процесс, отсутствие блеска в глазах.

Чтобы определить, подвержены ли члены вашего коллектива профессиональному выгоранию, необходимо диагностировать возможные проблемные зоны. По мнению ведущего специалиста по оценке персонала «Автомир» Алексея Полякова, для этого в первую очередь стоит обратить внимание на причины увольнений сотрудников, состояние программ обучения в компании и результаты оценки персонала. «Если проблема обнаружена, можно задуматься о способах ее устранения,– продолжает Алексей Поляков.– Например, пересмотреть подходы к оценке, обучению, карьерным и профессиональным планам. Как правило, это дает значительный положительный эффект».

СФ изучил и обобщил методы кадрового «пожаротушения» в российских компаниях. Оказалось, что если сотрудник близок к профессиональному выгоранию, поддержать его интерес к работе можно с помощью следующих мер:

1. Мотивационная беседа

2. Карьерный рост

3. Расширение полномочий (новые проекты, задачи)

4. Дополнительное обучение

5. Горизонтальная ротация

6. Поощрение сотрудников

7. Самомотивация

Одна из наиболее распространенных причин профессионального выгорания – неудовлетворенность перспективами карьерного роста. Сотрудник считает, что достиг в компании потолка; отсутствие цели рождает апатию, а затем начинается поиск другой компании, где появится возможность реализовать себя.

Если в данный момент вероятность повышения отсутствует, спасти положение может мотивационная беседа. «Зачастую, чтобы решить проблему, достаточно пообщаться с сотрудником, выяснить его интересы, потребности и попытаться их учесть, предложив компромиссное решение,– говорит Инна Чугунова.– Возможно, разобравшись в его истинных мотивах, решить проблему неудовлетворенности можно будет и без повышения в должности. Если дело все-таки в карьерном росте, то с помощью такой беседы можно освежить представление о карьерных возможностях в компании, а также разъяснить значимость его должности, что само по себе уже может спасти ситуацию».

Когда такая тактика не дает результата, за обсуждение карьерных планов приходится взяться всерьез.

«Каждый сотрудник, попадая в организацию, проходит стадию адаптации, роста и зрелости. Если со стороны компании и руководства на каждом из этапов ничего не делается, наступает эмоциональный спад, кризис. Самое печальное, если сотрудник перерастает организацию и уходит»,– говорит директор службы по управлению персоналом IBS Екатерина Прохорова.

В IBS считают, что ключ к успеху – постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников. Но проблема в том, что чем выше человек продвигается по иерархической лестнице, тем сложнее ему двигаться дальше. Директор по персоналу компании Apple IMC Ольга Рыбакова объясняет это тем, что каждый из нас со временем достигает максимального уровня компетенций. «Несколько раз я наблюдала, как очередное расширение полномочий приводило к тому, что руководитель переставал справляться со своими задачами. В то же время карьерное перемещение „секретарь на ресепшене – ассистент в отделе маркетинга – менеджер по маркетингу” воодушевляло молодого сотрудника, который только начинал карьеру»,– вспоминает она.

Распространенная причина профессионального выгорания – рутинность задач. Расширьте полномочия сотрудника, предложив ему работу над новым проектом или другой участок работ.

По наблюдениям менеджера по компенсациям и льготам кондитерского объединения «Сладко» Алены Смирных, в категорию сотрудников, наиболее подверженных профессиональному выгоранию, входят в основном те, кому приходится интенсивно общаться с большим количеством людей,– руководители разных уровней, менеджеры отдела продаж, сотрудники отдела по обслуживанию клиентов. Это может выглядеть парадоксом: как тот, кто постоянно общается с разными людьми и часто оказывается в нестандартных ситуациях, может говорить о рутине? Тем не менее разнообразие в рамках одних и тех же служебных задач – та же самая рутина.

Лекарством от этой проблемы в «Сладко» считают опыт, который предлагают изучить сотрудникам. «Например, в 2004 году наши сотрудники осваивали систему мобильного офиса,– говорит Алена Смирных.– А совсем недавно у службы качества закончился проект сертификации по стандарту ISO 9001. Теперь общий энтузиазм направлен на то, чтобы предприятие получило сертификат системы контроля качества пищевых продуктов более высокого уровня».

Новые задачи – эффективный способ держать человека в тонусе. Чтобы повысить квалификацию сотрудников, компании организуют дополнительное обучение.

Директор по персоналу Московской ореховой компании Наталья Володина считает обучение достаточно эффективным способом мотивации сотрудников, находящихся на грани профессионального выгорания. Но с оговорками. «Причины выгорания могут быть разные – от усталости до неочевидности для сотрудника его профессионального будущего в компании,– говорит Наталья Володина.– И пройденный курс обучения может снять напряжение лишь на время. Продолжительность эффективной работы сотрудника, прошедшего мотивационно-целевое обучение, зависит от того, что ждет его в компании по возвращении. Если он вернется к старым задачам и не сможет найти применение новым знаниям и навыкам, это его демотивирует и только подтолкнет к уходу из компании».

Чтобы удержать рядовых сотрудников, в среднем раз в месяц в Московской ореховой компании организуют обучение с возможностью повышения квалификации. «Например, у мерчендайзера, показавшего высокие результаты работы и имеющего рекомендации руководителей, есть шанс вырасти с этой позиции до менеджера отдела прямых продаж. Правда, на административные должности таким образом могут претендовать единицы: у большинства мерчандайзеров нет высшего образования, которое является базовым квалификационным требованием на административных должностях».

Обучение эффективно в основном для сотрудников начального и среднего уровня. На топ-менеджеров и руководителей среднего звена этот инструмент, как правило, эффекта не оказывает. Для них потребности в развитии и обучении – менее значимый мотивационный фактор, чем ротация и смена специализации.

Горизонтальная ротация – один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным выгоранием у топ-менеджмента. Этот метод, например, используют в компании IBS. «Что делать,– говорит Екатерина Прохорова,– чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А так люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию».

Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. Однажды специалист из финансовой службы IBS захотел перейти в подразделение продаж. В компании порыв сотрудника поддержали. «Имея такой же грейд, что и менеджер по продажам, переходя в другое подразделение, он ничего не теряет с точки зрения своей ценности для компании или места в иерархии, но при этом к нему предъявляются совершенно другие квалификационные требования. А значит, перед человеком открываются новые карьерные и профессиональные возможности»,– объясняет Екатерина Прохорова.

Большинству сотрудников группы компаний «Гейдельберг СНГ» синдром профессионального выгорания не знаком. Дело в том, что в компании относительно невысокая текучесть кадров: в прошлом финансовом году она составила 12,8% при численности персонала около 300 человек. По мнению генерального директора «Гейдельберг СНГ» Владимира Бабаева, одна из причин – специальная система поощрений лояльных сотрудников, у которых есть шанс быть оцененными за верность компании каждый год, пять и десять лет. Ежегодно глава компании присваивает лучшим титул «Сотрудник года». По истечении пяти лет вручается памятный знак, на котором символически изображены основные ценности компании, и выплачивается премия в размере до четырех окладов. Этой чести в компании удостоены уже 20 человек. Сотрудникам, преодолевшим десятилетний рубеж, Владимир Бабаев торжественно вручает особый знак, украшенный бриллиантом. Лауреатов бриллиантового знака в компании уже двое. В следующем году этот список пополнится еще пятью именами.

Начальник управления персоналом компании DAD, входящей в группу «Ист-Лайн», Евгения Варламова считает, что работник может сам застраховать себя от профессионального выгорания. Ощутив, что работа больше не кажется интересной, а потребность в карьерном росте отсутствует, сотрудник, например, принимает участие в подготовке новых кадров (наставничество) или берется за проект, в который компания приглашает добровольцев.

Однако в обратимость процесса профессионального выгорания верят далеко не все. Преподаватель Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге и известный переводчик Виталий Мишучков (в его активе «Представьте себе» Тома Питерса, «Построенные навечно» Джима Коллинза, «Netократия» Александра Барда и др.) считает, что пытаться удержать сотрудника, уставшего от профессиональной деятельности, бессмысленно, а смена коллектива – вполне естественный процесс. Чтобы коллектив оставался в тонусе, нужно чаще вводить в него новых игроков. «Три года в одном составе – это полное насыщение совместным опытом и как следствие – неспособность генерировать идеи. Поэтому, чтобы коллектив не стагнировал, его необходимо ежегодно обновлять на 10–20%»,– считает Мишучков. Специалисты признают, что вслед за полной заменой команды добавление в коллектив новых энергичных и высокомотивированных сотрудников – самый радикальный способ восстановить нарушенный мотивационный баланс.