Социологический опрос сотрудников как HR-инструмент c обратной связью. Методика диагностики удовлетворенности

Рабочей гипотезой исследования явилось предположение о наличии прямой взаимосвязи между стажем работы в компании и лояльностью сотрудника, а также о наличии прямой зависимости между удовлетворенностью трудом и его содержанием, условиями труда и организацией рабочего места. Если сотрудник постоянно занят разработкой программного обеспечения, находит ли он время, чтобы сравнить свои условия труда с соседними подразделениями и свою зарплату с зарплатами похожих компаний?

В какие периоды особенно важно получение обратной связи и проведение исследований? Прежде всего, в период смены и разработки стратегии компании, в том числе и в области управления персоналом. В период слияний, поглощений и реорганизации, когда возрастает фактор неопределенности и велика вероятность оттока ключевых сотрудников из компании. Исследование, на которое я ссылаюсь, проводилось ежегодно, 2 года подряд в софтверной высокотехнологичной компании, средний возраст сотрудников – 27 лет.

Перед службой персонала управляющим директором была поставлена задача - определить основные факторы, влияющие на текучесть персонала и разработать меры по устранению причин текучести.

В период демографического кризиса и падения качества образования мы столкнулись с проблемой, знакомой всем HR-службам ИТ-компаний: в результате унификаторской деятельности талантливые сотрудники с действительно выдающимися достижениями и способностями не получают достойного карьерного роста и/или вознаграждения и покидают компанию, а в компании концентрируется посредственность, а не талант. «Серые» сотрудники» не рискуют (или не могут) развить свою долгосрочную ценность, действуют во имя краткосрочной оценки и с желанием произвести впечатление на своего непосредственного руководителя.

Сколько времени проходит от наличия альтернативного предложения о работе до увольнения сотрудника, если он обнаружил, что доходы в конкурентных компаниях выше? На этот и другие вопросы предстояло ответить.

Диагностика включает анонимный опрос сотрудников по специально разработанной анкете: 32 вопроса, 10 блоков. В отчете ответы сгруппированы по ряду факторов удовлетворенности (условия труда, доход, коллектив, взаимодействие с руководителем, культура, стратегия). Проведя жаркие дебаты на менеджерском собрании, мы сделали выбор в пользу письменного анкетирования. Чем мы руководствовались? Прежде всего, качеством заполнения анкет (наличие консультанта при письменном заполнении в аудитории). Несмотря на высокую скорость и технологичность обработки электронных анкет на интранет-портале компании, мы пошли на ручную обработку анкет сознательно. У респондента в ИТ - компании, хорошо понимающего сетевые технологии, есть полная уверенность в неанонимности электронного опроса, если он заполняет анкету на рабочем компьютере.

Процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12-30%, в нашем же случае он составил от 77,3% до 83,5%. Кроме того, позитивным фактором явилось совместное обращение руководителя подразделения и директора по персоналу к коллективу при заполнении анкет. Оно повлияло на открытость респондентов при заполнении свободных полей анкеты, где сотрудники впервые смогли свободно высказать свои пожелания по улучшению бренда работодателя. Стоит отметить, что отчет по итогам опроса был представлен не только руководству, но и самим сотрудникам, что вызвало позитивный резонанс и повысило доверие к HR-службе.

#IMAGE_0#Ситуация по компании в целом на основе ответов сотрудников представлена на диаграмме по блокам, где внешняя граница сегмента означает идеальную ситуацию, а средняя - реальное положение дел.

Сотрудникам был предложен выбор из 3 основных мотивирующих факторов: профессиональный рост, карьера или стабильность при постоянном повышении заработной платы.

#IMAGE_1#

Факторы удовлетворенности расположены в порядке убывания. Исследование проведено в 2005 г. в сравнении с 2004 г.

На первом месте, как и в прошлом году – наличие интересной работы. На второе место с третьего поднялся фактор – взаимодействие с руководителем. В 2004 году на втором месте среди факторов удовлетворенности был – коллектив, через год он переместился ниже.

Опрос выявил три самых низких показателя: карьерный рост, удовлетворенность доходом, престижность работы в Компании. На изменение этой ситуации и была направлена кадровая стратегия.

Данные выводы исследования подтверждаются использованием других инструментов, в частности, анализом анкет увольняющихся сотрудников (за период с 01.01.2005 по 15.09.2005), в которых они указали причины своего увольнения:

Уровень доходов 50% ответов

Карьерный рост 50% ответов

Смена сферы деятельности 50% ответов

Опрос позволил ранжировать мотивы работы в компании:

#IMAGE_2#

На первом месте оказалось содержание труда, а не доходы, как считали многие руководители. Гипотеза о взаимосвязи стажа работы с лояльностью нашла лишь свое частичное подтверждение. Максимальной удовлетворенность компанией и своим рабочим местом становится у респондентов со стажем работы 3-5 лет, а потом она плавно падает и возрастает лишь к 8 году пребывания в компании.

Интересным явилось и признание высокой степени лояльности «первогодков», удовлетворенность трудом у них резко падает после первого года, поэтому и максимальный процент увольнений приходится на 12-14 месяц работы в компании.

Результаты опроса вошли в SWOT-анализ кадровой ситуации в компании и послужили основой для принятия новой кадровой стратегии. Не обошлось и без курьезов. Впервые представляя на Совете директоров материалы исследования в части оценки сотрудниками своих линейных руководителей, мы столкнулись с неприятием выводов одним из директоров - руководителем производственного центра.

Будьте готовы к тому, что исследование не будет востребовано, если у него нет четкого и значимого в организационной иерархии Компании заказчика. В нашем случае это был Управляющий директор компании, который и помог преодолеть сопротивление линейных руководителей на местах.

В заключение я кратко представляю Вам решения, которые были приняты Советом директоров после проведения Опроса и воплощены в жизнь.

#IMAGE_3#

tumanovaom@rambler.ru