Смерть интервью. Критика собеседования как инструмента отбора персонала

Интервью – самый популярный метод отбора кадров. Не преувеличено ли его значение?

ЧАСТЬ 1.

Почему все считают собеседование основным методом отбора работников? Неужели так было всегда? Не совсем. Трудно представить себе средневекового лавочника, изучающего резюме и задающего мудреные вопросы с целью определить, как хорошо будет работать новый работник? Вся их беседа сводилась к простому «нравится – не нравится», «устраивает (жалованье) – не устраивает» и «поработаешь – посмотрим». Одно время в качестве отбора применяли даже кровопускание и утопление ведьм; но, к счастью, такой метод не получил широкого распространения.

Останется ли интервью (далее – И.) в нынешнем виде и впредь? Не уверен. Правда в том, что менеджеры не любят проводить И., а кандидаты не любят проходить его…

Что говорят профессионалы: «Интервью никак не может предсказать будущую эффективность работника», - Ласло Бок, вице-президент Google по HR, “New York Times”, 3.01.2007 г.

Эффективность И. неоднократно критиковали профессионалы и эксперты, изучавшие И. относительно научными методами. Другие исследования неоднократно доказывали обратное. Не углубляясь в академические исследования, мы решили обратить ваше внимание на некоторые слабости И., чтобы предостеречь вас от иллюзий и ошибок.

Мировая экономика активно изменяется, технологии сменяют друг друга, но техника И. практически не изменилась за последние десятки лет. В связи с глобализацией появляется множество культурных, этнических и географических различий, которые следует учитывать в И. Требуются более гибкие системы И. Требуется оценка эффективности самих И. Все это в будущем значительно изменит ныне существующий формат И.

Некоторые важные факторы никак не могут быть оценены во время И. Например, навыки командной работы и уровень интеллекта.

Ответы, получаемые во время И., трудно сопоставить с требуемыми навыками. В идеале каждый вопрос должен быть направлен на оценку конкретного умения или знания. В большинстве случаев вопросы задаются вразброс и не привязаны к исследованию конкретной квалификации.

Отсутствие четкого плана/ сценария. В итоге затруднено сравнение ответов разных кандидатов.

Сами вопросы не ранжируются по степени важности. Поэтому самые якобы многозначительные вопросы не извлекают самую необходимую информацию.

Нет точной методологии измерения/ рейтингования результатов И.

Не устанавливается, какой ответ является «хорошим», какой – «плохим». Отсюда разная оценка

похожих ответов разными интервьюерами.

Не прослеживается дальнейшая связь более или менее высоких результатов И. с результатами работы и карьерным ростом выбранных кандидатов.

Менеджеры получают только поверхностные навыки проведения интервью. Они не знают подводных камней и часто попадают в плен обаяния хитрых кандидатов. Может быть, мастерство интервьюеров стоит проверять методом «Таинственный покупатель»?

Интервьюеров часто преднамеренно (или случайно) вводят в заблуждение. Предпосылка, что кандидаты ведут себя как обычно и отвечают искренне – неверна. Большинство кандидатов, как правило, испуганы до смерти до, во время и после И. Кроме того, мы пытаемся верить, что кандидаты говорят правду и слишком полагаемся на свое чутье в определении лжи. При этом знаем, что все соискатели преувеличивают свои успехи, притягивают «за уши» непроверяемые факты и говорят нам то, что, как они полагают, мы хотим услышать. Но мы, увы, не «детекторы лжи».

Большое влияние субъективных факторов на принятие решения. Интервьюера отвлекают, смущают, на него влияют: язык тела, пол, акцент кандидатов; даже их вес, рост, дрожь в руках, стиль одежды, физические недостатки (или достоинства, кому как) кандидатов. Часто только эти факторы и влияют на принятие решения.

Врожденные недостатки т.н. «поведенческого» И., когда кандидата расспрашивают о том, как он вел себя и решил какую-то проблему в определенной ситуации в прошлом. Во-первых, кандидат может описать реальную ситуацию, но исказить свою истинную роль. Во-вторых, ваше впечатление зависит от его умения подать информацию. В-третьих, осмелюсь посягнуть на верование HR: поведение человека в прошлом не всегда является индикатором его поведения в будущем, тем более в нашем стремительно меняющемся мире.

Личность интервьюера, его опыт, пол, возраст, предубеждения и предрассудки чрезвычайно влияют на оценку кандидата. Рекрутеры в большинстве своем выпускники психологических факультетов; менеджеры-нерекрутеры тоже часто ведут себя как начинающие психологи. Т.е. все ведут себя соответствующе: а) как молодые люди; б) как «психологи», т.е. сосредоточены больше на «личностных» факторах, а не на производственных.

Предсказуемость вопросов. Большинство вопросов И. берутся из общедоступных источников, книг и Интернета. Поэтому кандидаты предполагают, какие вопросы им могут задать и часто готовят «хорошие» ответы на самые распространенные вопросы.

В ходе И. не ведутся записи. Имеется в виду полная аудио- или видеозапись, а не редкие записи на полях резюме. При большом количестве кандидатов и интервьюеров не следует полагаться на слабую человеческую память.

Разное время проведения И. Так же как Ваше настроение и работоспособность меняются в течение дня, так и Ваша реакция на ответы кандидата может меняться в течение суток. Например, я становлюсь менее критичным к концу дня.

Разные места проведения И. И. за чашкой кофе в кафе или на скамейке в парке (как это иногда бывает у рекрутеров) создают другое впечатление, нежели И. в переговорной комнате.

Недостаток времени для И. И. проводятся слишком быстро, что затрудняет оценку кандидатов. Из-за дефицита времени и многочисленных помех во время И. руководители часто ориентируются только на свое первое впечатление. Чаще всего оно неточно и недостаточно для принятия правильного решения.

Недостаточная подготовка к И. За 30 минут руководители пытаются оценить, как кандидат «впишется» в коллектив и корпоративную культуру. К сожалению, существует очень мало доказательств, что такое возможно оценить адекватно за 30 мин. Подробнее о подготовке к И. для не-рекрутеров – в статье «Эффективное собеседование для чайников».

Недостаток практики у интервьюеров. Ведущие менеджеры, долго работающие в компании, не считают навыки собеседования особо важными для себя. Многие кандидаты, прошедшие через не один десяток И., сделали бы все намного лучше, чем многие усталые менеджеры…

Ловушка коммуникативных навыков. В большой степени впечатление от кандидата зависит от его «приятности в общении» и личного обаяния. Однако многие должности не требуют даже среднего уровня коммуникабельности. Это значит, что обычное И. может работать при наборе секретарей, продажников и тех же рекрутеров. Однако оно бесполезно при оценке людей, которые не работают напрямую с людьми: дизайнеры, сварщики, технологи и т.п.

НЕтехнологичность. Техника стандартного И. практически не изменилась за последние десятилетия. Пока очень немногие фирмы применяют видео- и онлайн- И., используют новейшие психологические разработки.

Излишнее количество И. или избыток интервьюеров на одном И. - лишний стресс для кандидатов. Соотношение «пять начальников на одного соискателя» превращают И. не в выявление информации, а в ненужную проверку кандидата на стрессоустойчивость.

Место в очереди. Если Вы приглашены на И. первым, у Вас меньше шансов получить эту работу, чем у кандидата, пришедшего последним. Действует эффект шлейфа: последний запоминается лучше.

Недальновидность HR-менеджеров. Часто они встречаются с кандидатами, помня только о краткосрочных потребностях компании: здесь и сейчас закрыть «горящую» вакансию. И оценивают кандидата только под этим углом зрения. Вопросы «заточены» только под конкретную позицию, а сиюминутные интересы мешают оценить кандидата для других возможных вакансий в компании.

Этот список можно продолжать и продолжать… Однако стоит определиться, как сделать так, чтобы И., как метод, не стал барьером на пути эффективного отбора персонала.

Статья взята с сайта www.hr-portal.ru.