Система оценки персонала

Для достижения стратегической цели предприятия — роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности, мы перевели сотрудников со сдельной системы оплаты труда на повременную. Чтобы этот переход был успешным, мы, во-первых, повысили мотивацию работников; во-вторых, проинформировали их о предъявляемых новых требованиях и, в-третьих, обеспечили качественную обратную связь между работником и его непосредственным руководителем. Эффективным инструментом в решении поставленных задач является оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».

Проект «Оценка персонала» начал внедряться в 2002 году в производственных подразделениях (2,5 тыс. человек), причем по инициативе руководителей этих подразделений. Были поставлены следующие цели:

Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.

Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.

Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения (performance appraisal) от руководителя.

Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.

Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.

Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.

С самого начала проекта было решено, что оценка персонала должна охватывать все категории работников — от начальников подразделений до неквалифицированных рабочих. Его внедрение проходило постепенно: если в 2002 году персонал оценивали в двух производственных цехах, то на сегодняшний день проект действует во всех 17-ти производственных подразделениях ОАО «Запорожтрансформатор».

На этапе разработки и подготовки проекта мы изучили опыт зарубежных компаний. Выбор метода оценки был обусловлен принятой стратегией развития предприятия: рост объемов производства и оптимизация производственных процессов должны были происходить, в том числе, за счет реализации потенциала людей, поэтому оценка являлась не обоснованием для принятия кадровых решений (например, сокращение, установление окладов и пр.), а способом формирования идеологии развития. Основной акцент мы сделали на конструктивном разговоре руководителя с сотрудником о том, что ему надо развивать в своих исполнительских навыках.

При выборе метода оценки рассматривались такие, как оценка по баллам и поведенческая шкала BARS, однако при проведении оценки персонала с помощью этих методов сложно предоставить эффективную обратную связь. Другими словами, количественные показатели (полученная сумма баллов) не дают представления о том, что работнику необходимо улучшать в исполнении для повышения эффективности труда. В итоге мы выбрали комбинацию двух методов: оценка персонала на основе поведенческих характеристик, которые затем были сгруппированы в компетенции, и управление по целям (Management by Objectives, MBO). Проведение оценочного собеседования по компетенциям и по целям позволяет получить эффективную обратную связь от работника и помогает ему решить поставленные задачи.

Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.

В дальнейшем для доработки и усовершенствования модели компетенций нами была организована «мастерская» (workshop, заседание рабочей группы). В ее работе принимали участие директор по производству, директор по персоналу, руководители подразделений и ответственный за проект специалист отдела кадров. Руководители подразделений сами определяли, какие компетенции являются ключевыми для отдельных категорий работников. Итогом обсуждений стали наборы компетенций для:

линейных руководителей (мастера, начальники смены, начальники участков, станций, лабораторий, бюро и др.);

специалистов (включая ведущих специалистов и руководителей групп);

рабочих.

Во время обсуждения были доработаны и усовершенствованы стандарты проведения процедуры оценки и оценочные листы (приложение 1). Оценочный лист заполняется самим работником и его непосредственным руководителем.

В оценочный лист нами был внесен блок «Цели развития» («Новые требования к действиям работника»), включающий в себя цели сотрудника на следующий период, а также новые компетенции, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период, и мероприятия по развитию этих компетенций. Новые компетенции руководитель выбирает из списка компетенций, приведенного в Положении об оценке персонала. Для оценки руководителей подразделений были разработаны дополнительные бланки — «Оценка исполнения и карьерного роста» и «Постановка целей», в которые включены списки управленческих компетенций.

После окончания этапа проведения оценочных собеседований заполненные оценочные листы и анкеты передаются в отдел кадров для анализа.

Для эффективного внедрения методики оценки персонала необходимо было обучить процедуре проведения оценки линейных руководителей производственных подразделений, для чего мы привлекли внешнего консультанта. Сначала состоялись двухдневный семинар по вопросам мотивации для начальников производственных подразделений и полуторадневный — для начальников участков, начальников бюро и мастеров (всего — 150 человек). Для ознакомления линейных руководителей подразделений с системой мотивации работников, системой оценки персонала и ее инструментами директор по персоналу провела в подразделениях презентации проекта «Оценка персонала».

В дальнейшем оценка персонала каждого из подразделений осуществлялась по следующей схеме:

Первый этап: проведение семинаров с линейными руководителями производственных цехов и специалистами подразделения по оценке персонала.

Второй этап: проведение оценочных собеседований в подразделениях.

Третий этап: анкетирование работников после собеседования (приложение 2).

Четвертый этап: «мастерская» с руководителями подразделений по результатам оценки персонала. Цели — закрепление навыков проведения оценочных собеседований и получение эффективной обратной связи по результатам.

После проведения оценки в каждом подразделении внешний консультант делал выводы и давал рекомендации, которые использовались на последующих этапах.

Проанализировав накопленный опыт, мы разработали стандарты оценочной процедуры:

Периодичность проведения оценки персонала — дважды в год: основная — в июле-августе, промежуточная — в январе-феврале. (На этом настояли начальники подразделений, так как оценка с интервалом в полгода представляется им более эффективной.)

Соблюдение последовательности проведения оценки персонала: сначала процедуру должны пройти начальники и заместители начальников подразделений, а затем их подчиненные — начальники участков, мастера, рабочие в указанной последовательности.

Многоступенчатость. Оценка персонала проходит в несколько этапов: самооценка сотрудника, затем оценка его непосредственным начальником, и обязательно подтверждение оценки вышестоящим руководителем.

Единство используемой технологии (заполнение оценочных листов, собеседование, определение направлений развития) для всех работников.

Для мониторинга процесса оценки нами используются такие инструменты, как разработанная службой персонала «Анкета для сотрудника, прошедшего оценочное собеседование», а также помощь внешнего консультанта линейным руководителям в интерпретации результатов оценочных собеседований.

Перед проведением консультаций внешний консультант совместно с представителями службы персонала анализирует полученные данные. Результаты оценки учитываются в подразделениях при пересмотре зарплаты. Во время консультаций обсуждаются полученные результаты и практические проблемы, вырабатывается план усовершенствования оценочных собеседований. Для оценки эффективности внедрения проекта на предприятии независимыми экспертами дважды проводилось социально-психологическое исследование.

По нашему мнению, оценка персонала связана с процессами обучения и формирования кадрового резерва. На первом этапе реализации проекта основные усилия были направлены на внедрение технологий и освоение инструментов. В дальнейшем мы планируем расширить круг задач, решаемых с помощью оценки персонала, усилить ее связь с другими элементами системы управления человеческими ресурсами.

Чтобы эффективно увязать оценку персонала с обучением, следует научить руководителей определять потребность в обучении работников и давать ценную обратную связь. Это является одной из приоритетных задач при проведении следующей оценки персонала.

Сотрудники, которые были высоко оценены своим непосредственным руководителем, после согласования с начальником подразделения могут пополнять резерв руководящих кадров. Таким образом мы добиваемся, чтобы линейные руководители выдвигали своих талантливых работников.

Оценка персонала также связана с системой мотивации, это основной фактор, влияющий на определение уровня оплаты труда работников. По результатам оценочного собеседования руководитель фиксирует общую оценку сотрудника в графе «Оценка руководителя». Общая оценка определяется тем, насколько весомы, по его мнению, факты хорошего или плохого исполнения, насколько они в комплексе способны повлиять на успешность или неуспешность коллектива в целом.

На основании данных соцопроса, анализа оценочных листов и анкет можно сделать следующие выводы:

Большинством работников оценка персонала воспринимается как инструмент повышения мотивации.

Система оценки выполняет задачи, под которые она создавалась.

Система стала эффективным средством коммуникации работников с их непосредственными руководителями.

Мы продолжаем совершенствовать процедуры оценки и корректируем их с учетом полученных результатов. Для этого служба персонала совместно с внешним консультантом проводит «мастерские» с начальниками подразделений, во время которых обсуждаются возможности повышения результативности и эффективности инструментов. Например, по результатам обсуждения скорректированы бланки оценочных листов, внесены изменения в Положение об оценке персонала. Также было принято решение об обучении линейных руководителей управлению по целям, поскольку выяснилось, что далеко не все они умеют правильно формулировать цели и определять задачи, выполнение которых позволило бы их достичь.

По результатам последней оценки был определен ряд задач по дальнейшему совершенствованию проекта «Оценка персонала».

Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений.

Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки.

Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж.

Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение.

Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников.

Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом.

Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников.

Внедренный на нашем предприятии проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. На заводе повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями.

По мнению директора по производству — главного заказчика и «двигателя» проекта — оценка стала эффективным инструментом управления работниками в условиях перехода к повременной системе оплаты труда.

Статья взята с сайта www.hr-portal.ru.