Шесть путей к цели

Спросите бизнесменов: что делают толковые руководители? Вы получите множество ответов: они определяют стратегию, заставляют людей работать, создают корпоративную культуру… А затем измените вопрос: что должны делать руководители? Если ваши собеседники люди опытные, то наверняка вы получите один-единственный ответ: добиваться результатов.

Но как заставить подчиненных работать на пределе сил? Эту проблему люди решают веками, а в последнее время даже появилась целая отрасль экономики: буквально тысячи «экспертов по лидерству» только тем и занимаются, что тестируют и обучают топ-менеджеров, и все ради того, чтобы, по их словам, бизнесмены могли претворять в жизнь самые смелые финансовые, стратегические и организационные планы, а лучше — и то, и другое, и третье.

Тем не менее многим руководителям и организациям так и не удается разгадать тайну эффективного лидерства. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени практически не было ни одного количественного исследования, которое установило бы связь между тем или иным типом поведения руководителя и положительными результатами. Все советы экспертов по лидерству основаны на предположениях, опыте и чутье. Иногда эти советы оказываются дельными, иногда нет.

Однако исследование консалтинговой компании Hay/McBer отчасти приподняло завесу тайны. Работая с базой данных, охватывавшей более 20 000 топ-менеджеров из разных стран, сотрудники Hay/McBer по принципу случайной выборки отобрали для анализа 3871 человека и, изучая их поведение, выявили шесть стилей руководства — каждый определяется теми или иными особенностями эмоционального интеллекта. Мы также обнаружили, что стиль руководителя прямо и однозначно воздействует на климат в компании, подразделении или рабочей группе, что, в свою очередь, сказывается на финансовых показателях. Но, пожалуй, самый важный вывод исследования таков: лидеры, которые добиваются лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями и применяют их попеременно, как того требуют обстоятельства. Образно говоря, стиль — что-то вроде клюшки в сумке игрока в гольф: по ходу игры он выбирает — иногда после некоторого обдумывания, но чаще всего автоматически — подходящую клюшку в зависимости от того, какой удар нужно сделать. Профессионал интуитивно оценивает расстояние до лунки, быстро вынимает из сумки нужную клюшку и элегантно бьет по мячу. Примерно так же действуют и выдающиеся руководители.

Что представляют собой упомянутые шесть стилей управления? Думаю, в них нет ничего нового для людей с большим трудовым стажем. Названия и описание стилей наверняка вызовут вполне определенные ассоциации и у руководителей, и у подчиненных, и у всех, кто относится сразу к обеим категориям, а таких большинство. Лидеры-диктаторы, действующие в принуждающем стиле, требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели. Сторонники отеческого стиля выстраивают эмоциональные связи между сотрудниками, создают в коллективе атмосферу мира и согласия, «демократы» вовлекают всех в работу и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие эталонный стиль, ждут от подчиненных отличной работы и целеустремленности. Лидеры-наставники готовят подопечных к будущим свершениям. Переберите в уме своих коллег — скорее всего среди них есть представители этих категорий. Да и вы сами, вероятно, тоже используете по крайней мере один из перечисленных стилей.

Исследование Hay/McBer отличается от многих других еще и тем, что его выводы годятся в качестве практических рекомендаций. Во-первых, мы очень подробно проанализировали воздействие каждого стиля на результаты работы компаний. Во-вторых, четко определили, в каких случаях руководителю следует переходить с одного стиля на другой, и показали, что умение переключаться очень важно для управленцев. Новым также можно считать вывод о том, что каждый стиль управления обусловлен вполне определенными особенностями эмоционального интеллекта.

С тех пор как ученые впервые установили связь между эмоциональным интеллектом и результатами бизнеса, прошло уже более десяти лет. Дэвид Макклелланд, выдающийся психолог из Гарвардского университета, обнаружил, что руководители, набравшие «критическую массу» в не менее чем шести составляющих эмоционального интеллекта, по результативности опережают своих менее талантливых в этом отношении коллег. В частности, анализируя карьеру глав подразделений глобальной корпорации, производящей напитки и продукты питания, он увидел, что 87% руководителей, у которых были высоко развиты шесть составляющих эмоционального интеллекта, занимали верхнюю треть в списке управленцев, ежегодно получавших самые большие премии за достижения в бизнесе. Кроме того, возглавляемые ими подразделения перевыполняли планы роста годовых доходов в среднем на 15—20%. В то же время руководители с низким уровнем эмоционального интеллекта редко вознаграждались за хорошие результаты, а их подразделения недовыполняли план по доходам в среднем на 20%.

Целью исследования Hay/McBer было уточнить характер связи между лидерским стилем и эмоциональным интеллектом, а также между эмоциональным климатом организации и ее финансовыми результатами. Команда, возглавляемая Мери Фонтейн и Рут Джейкобс, анализировала работу руководителей — либо по документам, либо непосредственно наблюдая за ними. Особое внимание ученые обращали на особенности поведения руководителей и его влияние на климат в коллективе. Нас интересовало, как каждый лидер мотивирует подчиненных, как управляет реорганизацией, как ведет себя в условиях кризиса и т.п. На более поздней стадии исследования мы определили, от каких особенностей эмоционального интеллекта зависит каждый из шести стилей руководства. Например, умеет ли руководитель держать себя в руках, общаться, сопереживать?

Мы изучали, какой климат создает вокруг себя каждый руководитель. Впервые термин «климат» предложили Джордж Литвин и Ричард Стрингер, затем его уточнил Макклелланд. Под «климатом» подразумевается сочетание шести ключевых факторов, определяющих состояние рабочей среды в организации. Эти факторы: гибкость (от нее зависит, насколько свободно себя чувствуют сотрудники-новаторы); ответственность сотрудников по отношению к организации; уровень внутрикорпоративных стандартов; ощущение людей, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается; ясное понимание сотрудниками стоящих перед компанией задач и ее ценностей; преданность общим целям организации.

Мы выяснили, что воздействие всех шести стилей лидерства на каждую составляющую климата, можно измерить (см. врезку «Под микроскопом: стили управления и климат в организации»). Далее мы проанализировали воздействие климата на финансовые показатели — рентабельность продаж, рост доходов, общую прибыльность и т.д. — и обнаружили четкую взаимосвязь между ними. Самые хорошие финансовые результаты были у руководителей, стиль которых благотворно сказывался на климате в организации. Конечно, не только климат воздействует на эффективность, огромное значение имеют также экономические условия, динамика конкурентной среды и т.д. Тем не менее примерно на треть финансовые результаты зависят именно от климата. Понятно, что игнорировать столь существенный фактор нельзя.

Из шести стилей только четыре положительно сказываются на климате в компании и ее финансовых показателях. Рассмотрим каждый стиль подробнее (см. также врезку «Шесть стилей управления: общее представление»).

Принуждающий, или диктаторский стиль. Компьютерная компания переживала кризис: продажи и прибыли сокращались, акции дешевели, а инвесторы были вне себя от негодования. Совет директоров нанял нового гендиректора, имевшего репутацию высококлассного специалиста по реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых, вообще говоря, назревала годами. Компания была спасена — по крайней мере на время.

Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, кричал и бурно проявлял свое недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства компании быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре просто перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил гендиректора.

Легко понять, почему диктаторский стиль в большинстве случаев оказывается самым неэффективным — достаточно посмотреть, как он воздействует на общий климат. Больше всего от него страдает гибкость. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое на корню. Подчиненные, видя, что их не уважают, вообще перестают предлагать свои идеи начальству — все равно их бесцеремонно растопчут. У людей пропадает чувство ответственности. Когда им не дают действовать по собственной инициативе, они перестают воспринимать работу как свое личное дело и им становятся безразличны результаты собственного труда. У кого-то раздражение достигает такой степени, что они начинают жить по принципу «будь что будет, но помогать этому уроду я не желаю».

Диктаторский стиль губительно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги — не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо сделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления — он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Работа становится для людей чем-то чужим и далеким («да мне-то какое до этого дело!»), их перестает задевать происходящее в компании, и им больше не интересна ее судьба.

Но сказанное совсем не означает, что принуждающий стиль вообще никогда не следует применять — иногда он оказывается весьма уместным. Так случилось, например, в одной компании, производящей продовольственные товары. Компания несла убытки, и перед новым президентом поставили задачу провести ее стратегическую реорганизацию. Начал он неожиданно: прежде всего закрыл старый зал для совещаний. Это помпезное помещение с длинным мраморным столом символизировало, по его мнению, традиционно-формальный подход, парализующий деятельность компании. Заседания он стал проводить в небольшой, более простой комнате. Это был недвусмысленный сигнал: нужно жить по-новому. Сотрудники правильно восприняли его, и культура компании быстро преобразилась.

И все же диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных ситуациях, например при масштабной реорганизации бизнеса или угрозе враждебного поглощения. Действуя в принуждающем стиле, руководитель может сломать неэффективные шаблоны ведения бизнеса и заставить людей работать иначе. Этот стиль уместен, скажем, при чрезвычайных положениях — землетрясении или пожаре. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда другие методы безрезультатны. Но если руководитель полагается только на принуждающий стиль или по инерции продолжает применять его, когда опасность уже миновала, это самым разрушительным образом влияет на моральный дух и чувства людей.

Авторитетный стиль. Том занимал должность вице-президента по маркетингу в компании, владевшей сетью пиццерий. Компания переживала трудные времена, но высшее руководство не знало, как выбраться из кризиса. Каждый понедельник топ-менеджеры собирались на совещание, обсуждали последние данные о продажах, но положение не улучшалось. Том понимал, что нужно действовать иначе. «Мы только и говорили о том, почему продажи на прошлой неделе снова упали, — вспоминает он. — Мы все время смотрели назад, а не вперед».

В какой-то момент Том решил обсудить с сотрудниками вопросы стратегического развития вне офиса: в неформальной обстановке, надеялся он, люди будут вести себя более открыто и, может быть, выскажут интересные, свежие идеи. Однако разговор пошел по привычному руслу: нужно увеличивать акционерную стоимость компании, повышать рентабельность активов и т. п. Том понимал, что этим не вдохновить менеджеров ресторанов на то, чтобы они начали работать по-новому или хотя бы лучше, чем прежде. Прервав монотонные рассуждения, он обратился к коллегам с проникновенным призывом: «Давайте посмотрим на свою работу глазами потребителей! Они ведь хотят одного — чтобы было удобно. Финансовые показатели, конечно, важны, но мы должны смотреть на дело с другой точки зрения, ведь наша главная цель — делать высококачественную пиццу и хорошо обслуживать клиентов. Из этого и нужно исходить».

Заразительный энтузиазм Тома, его умение убеждать и формулировать цели —это и есть характерные признаки авторитетного стиля — сделали его бесспорным лидером компании, а идея максимального удобства для клиентов легла в основу обновленной концепции компании. Но это было только начало. Том позаботился, чтобы провозглашенная концепция стала неотъемлемой частью стратегического планирования компании, была сформулирована понятным для всех менеджеров языком, они почувствовали бы свою ключевую роль в успехе компании и начали самостоятельно думать, как им работать.

Перемены не заставили себя ждать. Уже через несколько недель многие рестораны сети наладили быструю доставку пиццы. Более того, менеджеры, проявив предпринимательский дух, стали находить дополнительные возможности для торговли. Они открывали киоски на оживленных улицах и остановках общественного транспорта, организовывали работу передвижных лотков в аэропортах и вестибюлях гостиниц.

Успех Тома не был случайным. Судя по результатам нашего исследования, авторитетный стиль — один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата. В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный руководитель хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого. Люди особенно преданны целям и стратегии организации, именно когда ее возглавляет авторитетный руководитель. Формулируя для сотрудников конкретные задачи, связанные с общей стратегической целью, он задает соответствующие стандарты. Когда он оценивает работу подчиненных (неважно, отрицательно или положительно), его интересует лишь одно — насколько она способствует приближению к общей цели. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитарный стиль воздействует на гибкость. Руководитель определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы.

В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно — в периоды неустойчивости. Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду.

Тем не менее иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. К примеру, вряд ли он уместен при управлении командой высококлассных специалистов, превосходящих начальника в квалификации. Профессионалы скорее всего будут считать его напыщенным дураком. Кроме того, если руководитель, использующий авторитетный стиль, начинает действовать чересчур авторитарно, он рискует загубить атмосферу равноправия, свойственную сильной команде. Но как бы то ни было, мы советуем руководителям почаще доставать из сумки клюшку с надписью «Авторитет»: победы с одного удара не гарантируем, но шансов выиграть партию станет больше.

Отеческий стиль. Руководитель-диктатор требует («делай, как я сказал»), авторитетный — призывает («иди за мной»), а сторонник отеческого стиля утверждает: «Главное — люди». Для такого лидера чувства людей выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы сотрудники были счастливы, а в коллективе царила гармония. Приверженец отеческого стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся друг с другом идеями и вдохновением. Отеческий стиль также способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом — людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же руководитель, управляющий в отеческом стиле, действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает окружающим жесткие условия достижения поставленных целей, а предоставляет свободу выбора выполнять работу лучшим, с их точки зрения, способом.

Лидер-«отец» щедро раздает похвалы за хорошую работу. Это редкое качество: обычно люди узнают, как руководитель оценивает их работу, только во время ежегодной аттестации, кроме, конечно, тех случаев, когда они совершают ошибку, за что и получают свою «порцию» критики. Поэтому добрыми словами руководитель-«отец» мотивирует сотрудников, ведь похвала — очень мощный инструмент. И наконец, руководители этого типа умеют вызвать у людей чувство сопричастности. Такой лидер может, скажем, пригласить подчиненного в ресторан, чтобы в неформальной обстановке с глазу на глаз обсудить рабочие проблемы. Если коллектив в чем-то добивается успеха, он обязательно принесет торт, чтобы отметить это. Словом, он прирожденный мастер выстраивания отношений между людьми.

Классический пример лидера-«отца» — Джо Торре, тренер нью-йоркской бейсбольной команды «Янки». Во время чемпионата США 1999 года команда с огромным трудом пробивалась к высшей ступеньке пьедестала, и в течение всего сезона Торре внимательно следил за эмоциональным состоянием игроков. Двое членов команды в тот год пережили семейные трагедии, и Торре с большим тактом морально поддерживал их, всячески показывая, что уважает их мужество. Когда у игроков возникали трения с владельцами клуба, тренер считал своим долгом особо отметить их заслуги в завоевании чемпионского титула — он всегда говорил, как высоко ценит всех членов команды. Вместе с тем Торре делился с командой собственными проблемами, что также способствовало укреплению взаимного доверия.

Отеческий стиль — универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие. В ходе нашего исследовании мы изучали такой типичный случай. Компания наняла нового руководителя на место прежнего, очень жесткого: тот постоянно приписывал себе заслуги подчиненных и сталкивал всех лбами. В конце концов его уволили, но отношения в команде были изрядно испорчены взаимным недоверием и ощущением опустошенности. Новый руководитель, человек честный и искренний, несколько месяцев терпеливо восстанавливал разорванные связи. В конце концов он добился своего.

Хотя у отеческого стиля немало достоинств, его не следует использовать в «чистом виде». Его слабое место ? упор на поощрение. Руководитель часто не замечает недостатки и не исправляет их. Когда это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. А поскольку руководители отеческого стиля редко сами предлагают действенные способы повышения эффективности, подчиненным приходится искать такие способы самостоятельно. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, руководитель, использующий только отеческий стиль, скорее всего таких указаний не даст. Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители (включая Торре) перемежают его с авторитетным стилем. Авторитетный лидер определяет стратегическую перспективу, устанавливает стандарты и показывает сотрудникам, каким образом их работа способствует достижению общей цели. Если он время от времени переходит на отеческий стиль, проявляя дружескую заботу о подчиненных, такое сочетание дает прекрасный эффект.

Демократичный стиль. Сестра Мери руководит системой католического образования в крупном американском городе. Единственная частная школа в одном бедном и неблагополучном квартале несколько лет подряд несла убытки, и епархия решила ее закрыть. Получив соответствующее распоряжение, сестра Мери не стала вешать замок на дверь, а созвала на совещание всех сотрудников школы и объяснила им сложившееся финансовое положение. Впервые в истории школы сотрудников посвящали в такие подробности. Сестра Мери попросила собравшихся поделиться своими соображениями относительно возможных путей выхода из кризиса. В основном она просто слушала выступавших.

Сестра Мери провела еще несколько таких собраний, не раз она встречалась с родителями учеников и представителями местной общины. Обсуждения продолжались около двух месяцев, и в итоге все пришли к единодушному выводу: школу придется закрыть, а учеников перевести в другие учебные заведения. Окончательное решение по сути ничем не отличалось от первоначального, но сестра Мэри позволила людям выработать его коллективно и потому предотвратила социальную напряженность и протесты, неизбежные в случае принятия односторонних мер. Как ни жалко было терять школу, все понимали, что иного выхода нет, поэтому никто не возражал.

Иначе закончилась история другой католической школы, также закрытой из-за финансовых проблем. Руководивший ею священник просто выполнил распоряжение своего начальства. Результат был плачевным: родители обратились в суд, общественность устраивала на улицах пикеты, местные газеты жестко критиковали принятое решение. Разбирательства и тяжбы длились целый год, но школу все-таки в конце концов закрыли,.

Поведение сестры Мэри –– образец демократичного стиля руководства и демонстрация его преимуществ. Приверженец этого стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, гораздо четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие нет.

Правда, у демократичного стиля есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все утверждением даты очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам в конце концов их осенит, что же нужно делать. Но на деле подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что в их организации нет реального лидера. Иногда даже обостряются конфликты.

В каких же ситуациях демократичный стиль дает наилучший эффект? Когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения.

Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. И вряд ли нужно объяснять, что этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса. Вот пример из жизни. Одна компьютерная компания долгое время не могла приспособиться к стремительным изменениям рынка, и ее гендиректор пытался найти выход из тупика с помощью консенсуса. Конкуренты быстро расширяли свою долю рынка, потребности клиентов изменялись, а лидер продолжал создавать комитеты для анализа ситуации. Когда в отрасли появилась новая революционная технология, гендиректор оказался не готовым к этому. Совету директоров пришлось сместить его с поста, не дожидаясь очередного совещания. Новый директор временами управлял компанией в демократичном и отеческом стилях, но главным образом полагался на авторитетный стиль, особенно в первые месяцы.

Эталонный стиль. Этот стиль, как и диктаторский, нужно применять выборочно, что было для нас довольно неожиданно. Ведь его основные черты сами по себе выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для своей организации очень высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы. Он мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им более подходящую замену. Казалось бы, такой подход должен гарантировать успех, но на деле этого не получается.

Увы, эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые поборниками этого стиля, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Возможно, руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, значит, нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. В таком климате сотрудники, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель просто не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Ни о какой гибкости речь уже не идет, как и о чувстве ответственности: люди занимаются конкретными задачами, работа становится рутинной и скучной.

Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. Когда он уходит из компании, команда оказывается беспомощной: сотрудники привыкли, что ими постоянно руководит «эксперт» и все их действия подчиняются строгим правилам. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу: люди не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Типичным руководителем эталонного стиля можно назвать Сэма, главу научно-исследовательского подразделения крупной фармацевтической компании. Будучи первоклассным биохимиком, Сэм считался настоящей звездой в своей области и быстро сделал карьеру. Именно к нему обращались за помощью при возникновении сложных проблем. Вскоре после прихода Сэма в компанию ему поручили возглавить проект по разработке нового продукта. Он должен был показать пример виртуозной работы в условиях очень ограниченного времени. Проектная команда состояла из столь же компетентных и мотивированных специалистов, как и сам Сэм, и задача была решена в рекордный срок.

Затем Сэма повысили в должности — он стал отвечать за исследования и разработки всего подразделения. Его новые обязанности были уже гораздо более обширными: ему предстояло формулировать стратегические цели, координировать проекты, делегировать ответственность подчиненным и способствовать их служебному продвижению. И с этими обязанностями Сэм не справился. Он не доверял подчиненным, считал, что они уступают ему в квалификации и постепенно превратился в «микроменеджера». Сэм погряз в мелочах и то и дело принимался выполнять за подчиненных их работу, если ему казалось, что они не справляются. Вместо того чтобы помогать людям советом, руководящими указаниями и ресурсами, он старался все делать сам, из-за чего нередко ему приходилось работать ночами и в выходные. В конце концов начальник Сэма предложил ему вернуться на прежнюю должность, что тот и сделал к всеобщей радости.

Несмотря на горький опыт Сэма, применение эталонного стиля далеко не всегда приводит к столь неприятным результатам. Он может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль — способствует быстрому выполнению задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль. Продажи продукта одного из подразделений глобальной компьютерной компании резко сократились. Лоуренс, президент, отвечавший за производство, решил расформировать злополучный департамент, а сотрудников и разрабатываемые продукты распределить по другим подразделениям. Узнав об этом, Джеймс, глава убыточного подразделения, нарушая субординацию и без ведома Лоуренса, своего непосредственного начальника, обратился напрямую к генеральному директору компании.

Что же сделал Лоуренс? Он не стал наказывать Джеймса, а наоборот, пригласил к себе и поговорил с ним не только о причинах закрытия подразделения, но и перспективах самого Джеймса. Лоуренс объяснил, что переход в другой отдел пойдет Джеймсу только на пользу — на новом месте тот приобретет новые навыки, наберется опыта как руководитель и больше узнает о бизнесе компании.

Лоуренс действовал не как начальник, а скорее как советник или наставник. Он внимательно выслушал жалобы и пожелания Джеймса. Затем сказал, что, по его мнению, в карьере Джеймса наметился застой, а на новом месте он сможет проявить себя и многого добиться. Далее беседа перетекла в практическое русло. Джеймс записался на прием к гендиректору, но встреча еще не состоялась. Зная об этом и о том, что директор полностью поддерживает закрытие подразделения, Лоуренс тем не менее проинструктировал Джеймса по поводу предстоящей беседы, помог ему внятно сформулировать свою позицию и посоветовал говорить только о судьбе подразделения. «Если он почувствует, что для вас главное — собственное положение, то тут же укажет вам на дверь. Поэтому заранее сформулируйте свои мысли на бумаге — гендиректору это понравится».

Почему Лоуренс помогал подчиненному, а не обрушился на него с суровой критикой? «Джеймс — хороший человек, талантливый, перспективный, — сказал он. — Мне не хотелось, чтобы из-за этого случая его карьера пошла под откос. Наоборот, хотелось, чтобы он остался в компании, профессионально развивался и процветал. То, что он провалил одно дело, еще не значит, что его надо гнать».

На примере поведения Лоуренса хорошо видны особенности наставнического стиля. Руководитель-наставник постоянно помогает подчиненным увидеть свои самые сильные и слабые стороны и строить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план достижения целей — даже заключают с подчиненными соглашения о разграничении ролей при реализации этих планов. Естественно, он не скупится на всевозможные консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха.

Наше исследование показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Но на самом деле самое важное — провести хотя бы одну обстоятельную беседу с человеком, после этого наставническая работа почти не отнимает у руководителя времени. Лидеры, которые не хотят применять этот стиль, отказываются от очень мощного инструмента влияния на климат и производительность организации.

Хотя многие считают, что наставничество, нацеленное на развитие способностей работников, противоречит идее быстрейшего решения сиюминутных задач, тем не менее этот стиль способствует повышению производительности даже в краткосрочной перспективе. Дело в том, что руководители-наставники поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и потому положительно воздействуют на климат в организации. Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, они ясно понимают стоящие перед компанией задачи и разделяют ее ценности. Укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. То есть лучше всего так управлять людьми, которым нравится, когда их опекают.

К сожалению, этот стиль не так хорош, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным. У многих начальников нет способностей, необходимых для плодотворного наставничества. Например, конструктивно обсуждать с сотрудником его работу и мотивировать его, а не вселять страх или апатию. В некоторых компаниях оценили перспективность наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Кое-где значительная часть годовой премии руководителя определяется его успехами в повышении квалификации подчиненных. Впрочем, полностью потенциал наставнического стиля используется пока редко. Надо надеяться, что в будущем ситуация изменится: на первый взгляд этот стиль не сулит быстрых и явных результатов, тем не менее жизнь подтверждает его влияние на прибыль.

Чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше — это показывают многие исследования, в том числе наше. Самый благоприятный климат и самые высокие показатели производительности в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, прежде всего авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим. Талантливые руководители легко переключаются с одного стиля на другой в зависимости от ситуации — мы не раз видели это и в гигантских корпорациях, и в небольших молодых компаниях. Некоторые лидеры — в первую очередь ветераны бизнеса — прекрасно сознают, когда и как они используют эту технику, другие, по их словам, действуют по наитию.

Очень важно, что опытные руководители в каждый конкретный момент не выбирают стиль управления к конкретной ситуации механически из какого-то реестра — у них это получается естественно и гармонично. Они тонко чувствуют реакцию окружающих и достигают наилучших результатов гибко, на лету приспосабливая свой стиль к обстоятельствам.

Джоан возглавила ключевое подразделение глобальной продовольственной компании, когда оно переживало тяжелейший кризис — уже шесть лет подряд не достигало запланированного увеличения прибыли, а в последний год недополучило $50 млн. Моральное состояние руководства было ужасным, в подразделении царила атмосфера недоверия и взаимного недовольства. Джоан начала коренную реорганизацию, мастерски применяя разные стили управления. С самого начала она понимала, что ей нужно за короткое время добиться убедительных результатов, а поэтому, чтобы понять причину кризиса, необходимо поговорить с основными сотрудниками — прежде всего выслушать их мнение.

В первую неделю Джоан поочередно приглашала топ-менеджеров побеседовать за обедом или ужином. Она хотела выяснить, как каждый понимает сложившуюся ситуацию, причем главным образом ее интересовал сам собеседник, а не его оценки. Джоан использовала преимущественно отеческий стиль — разговор шел о личной жизни, мечтах и надеждах людей.

Применяла она и наставнический стиль, пытаясь помочь новым подчиненным добиться своих целей. В частности, один из менеджеров рассказал ей о своей проблеме — коллеги несправедливо, по его мнению, считали, что он не умеет работать в команде. Джоан поняла, что имеет дело с талантливым сотрудником, пообещала следить за его работой и приватно указывать ему на его действия, мешающие вписаться в коллективе.

После недели бесед с глазу на глаз Джоан, чтобы сплотить команду, устроила трехдневную выездную конференцию для всего руководства. В первый день она умело применила демократичный стиль, попросив всех участников свободно поделиться своим представлением о том, как выйти из кризиса, и открыто говорить о своих разочарованиях и обидах. На следующий день каждый топ-менеджер должен был предложить три конкретные меры по улучшению ситуации. Как и ожидала Джоан, участники начали активно выдвигать идеи. При обсуждении высказанных идей команда быстро пришла к согласию относительно первостепенных задач, в частности сокращения затрат. Фактически Джоан добилась своей цели –– соучастия топ-менеджеров. Теперь, когда будущее компании было определено, Джоан переключилась на авторитетный стиль управления и придерживалась его несколько месяцев. Она закрепила за каждым исполнителем конкретную задачу и возложила на него ответственность за ее осуществление. Например, подразделение уже какое–то время снижало цены на продукцию, хотя объем производства не увеличивался. Решить проблему можно было единственным способом — повысить цены, но прежний вице-президент по сбыту этого не делал. Упорядочить цены Джоан поручила новому вице-президенту. Она часто напоминала команде о новой стратегии подразделения и о том, как важна роль каждого сотрудника в успехе, но если чувствовала, что кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, переходила к принуждающему стилю.

В итоге заметно изменился климат, люди стали предлагать инновации, с интересом обсуждать новые цели и стратегию подразделения, гордясь своим вкладом в осуществление общей мечты. Через семь месяцев после прихода Джоан годовая прибыль подразделения превысила запланированную на $5 млн.

Конечно, лишь очень немногие руководители имеют в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто умеет к месту использовать каждый из них. Когда мы в ходе исследования рассказывали менеджерам об особенностях стилей, они чаще всего говорили, что владеют в лучшем случае двумя. Более того, по их мнению, применять все шесть было бы неестественно.

Понять их можно, но в некоторых случаях выход найти довольно просто. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют в ином стиле, чем он. Именно так сделала вице-президент одной производственной компании, управлявшая главным образом в отеческом стиле. Она постоянно была в разъездах: встречалась с директорами заводов, обсуждала с ними их проблемы, показывая, как важен для нее каждый сотрудник. Решение всех стратегических вопросов она поручила заместителю, отлично разбиравшемуся в тонкостях производственного процесса и предпочитавшего авторитетный стиль, а в поездках ее неизменно сопровождал специалист — приверженец эталонного стиля.

Но более надежным мне представляется другой путь — расширять свой репертуар и освоить как можно больше стилей. Руководителю нужно прежде всего понять, с какими особенностями эмоционального интеллекта связаны стили, которыми он не владеет, и начать развивать их.

Например, руководитель-«отец» — человек общительный, умеющий сопереживать и налаживать личностные связи. Он чувствует, что испытывают его подчиненные, чутко реагирует на их эмоциональное состояние, улучшая тем самым взаимопонимание, умеет вовремя сказать нужное слово.

Поэтому если руководитель, владеющий эталонным стилем, хочет освоить еще и отеческий, ему нужно научиться сопереживать, общаться и выстраивать взаимоотношения. А руководитель, привыкший управлять в авторитетном стиле и осваивающий демократичный стиль, должен развить способность к сотрудничеству и общению. Вероятно кому-то эти советы покажутся труднореализуемыми (легко сказать: «Возьми и изменись!»), но на самом деле развить эмоциональный интеллект можно специальными упражнениями (см. врезку «Как развить эмоциональный интеллект»).

Наверное, никогда не будет точной науки, которая подробно объяснит, как управлять взрослыми или воспитывать детей. Тем не менее люди, занимающиеся и тем и другим, знают ответы на многие вопросы. В последние годы научные исследования в области генетики и психологии существенно помогли родителям повысить их «производственные показатели». Хочется надеяться, что благодаря нашему исследованию руководители лучше поймут, как эффективно руководить людьми. И, наверное, самый важный вывод исследования заключается в следующем: успех во многом зависит от самих лидеров.

Деловая среда постоянно меняется, и руководитель должен соответствовать своему времени. День за днем оттачивать свое ремесло, чтобы, подобно высококлассному гольфисту, в нужный момент извлечь на свет нужную клюшку — стиль — и мастерски его применить. Финансовые результаты не заставят себя ждать.

Эмоциональный интеллект — совокупность качеств, определяющих способность человека управлять собой и своими отношениями с другими людьми—складывается из четырех основных компонентов: самоанализа, самоконтроля, социального анализа и управления межличностными отношениями. В свою очередь каждый компонент включает целый набор конкретных умений и навыков. Далее приведен список этих компонентов и соответствующих навыков.

Самоанализ	Самоконтроль	Социальная чуткость	Управление межличностными отношениями
Анализ собственных эмоций — способность распознавать и понимать свои эмоции, их воздействие на производительность, отношения с другими людьми и т.д. Тщательная самооценка — трезвая оценка своих сильных и слабых сторон Уверенность в себе — устойчивое ощущение собственной значимости.	Контроль над собой — способность подавлять деструктивные эмоции и импульсы. Надежность —честность и цельность. Ответственность — способность управлять собой и выполнять взятые обязательства. Приспособляемость — умение приспосабливаться к изменениям ситуации и преодолевать препятствия. Ориентированность на достижения — стремление соответствовать высоким внутренним стандартам. Инициативность — готовность воспользоваться появляющимися возможностями.	Сопереживание — умение чувствовать эмоции других, понимать чужую точку зрения, внимание к заботам людей. Организационная компетентность — способность распознавать тенденции в жизни организации, создавать процедуры принятия решений, ориентироваться в политических тонкостях. Понимание клиентуры — способность распознать и удовлетворить потребности клиентов.	Инициативное лидерство — способность брать на себя ответственность и вдохновлять команду. Влиятельность — умение применять разнообразные приемы убеждения. Помощь окружающим — умение распознавать способности других людей, направлять и развивать их. Коммуникативные навыки — умение слушать других и ясно, убедительно, изящно высказывать свои мысли. Инновации — способность генерировать новые идеи и вести команду в новом направлении. Улаживание конфликтов — способность гасить конфликты и находить выходы из трудных ситуаций. Выстраивание связей — умение развивать и поддерживать личные отношения. Командное сотрудничество — умение налаживать взаимодействие и формировать команды.

Мы исследовали влияние каждого лидерского стиля на климат в организации. Приведенные цифры отражают корреляцию между конкретными стилями и отдельными составляющими климата. К примеру, из таблицы следует, что принуждающий и демократичный стили одинаково воздействуют на гибкость, но в первом случае это влияние отрицательное (коэффициент -0,28), а во втором — положительное (0,28). Авторитетный стиль очень сильно и положительно коррелирован с ощущением адекватности вознаграждений (0,54), а его положительное влияние на чувство ответственности невелико (0,21).

В итоге можно сделать вывод, что авторитетный стиль в целом оказывает на климат наибольшее положительное влияние, и лишь немного уступают ему в этом три других стиля — отеческий, демократичный и наставнический. В то же время данные исследования показывают, что ни один из стилей не следует применять в качестве единственного инструмента, — каждый из них может пригодиться в какой-то ситуации, хотя бы на короткое время.

	Принуждающий	Авторитетный	Отеческий	Демократичный	Эталонный	Наставнический
Гибкость	-0,28	0,32	0,27	0,28	-0,07	0,17
Ответственность	-0,37	0,21	0,16	0,23	0,04	0,08
Уровень стандартов	0,02	0,38	0,31	0,22	-0,27	0,39
Вознаграждение	-0,18	0,54	0,48	0,42	-0,29	0,43
Ясность	-0,11	0,44	0,37	0,35	-0,28	0,38
Преданность целям и ценностям	-0,13	0,35	0,34	0,26	-0,20	0,27
Совокупное влияние	-0,26	0,54	0,46	0,43	-0,25	0,42

В ходе исследования мы убедились, что руководители всегда используют один из шести основных стилей, в зависимости от своего уровня и особенностей эмоционального интеллекта. Вот краткая характеристика каждого стиля.

Стиль	Принуждающий	Авторитетный	Отеческий	Демократичный	Эталонный	Наставнический
Особенность	Лидер требует беспрекословного повиновения	Лидер мобилизует подчиненных на достижение цели	Лидер выстраивает эмоциональные связи между сотрудниками, создает атмосферу мира и согласия	Лидер вовлекает всех в работу и добивается единства во взглядах	Лидер требует от людей высоких достижений	Лидер готовит подчиненных к будущим свершениям
Девиз	Делай, как я сказал!	Иди за мной!	Главное — люди!	Хочу узнать ваше мнение!	Делай как я	Попробуй так
Особенности эмоционального интеллекта	Ориентация на достижения, инициатива, самоконтроль	Уверенность в себе, сопереживание, инновационность	Сопереживание, выстраивание связей, коммуникация	Сотрудничество, командная работа, коммуникация	Ответственность, ориентация на достижения, инициативность	Помощь другим в совершенствовании, сопереживание, самоконтроль
Подходящие ситуации	Кризис, необходимость реорганизации, работа с проблемными сотрудниками	Реформа, требующая нового подхода, необходимость задать четкое направление	Улаживание трений в команде, мотивация людей в моменты стресса	Привлечение людей к участию в проекте, выработка консенсуса, мотивация звезд	Необходимость быстро добиться у спеха при наличии квалифицированной команды	Необходимость помочь людям повысить эффективность или вырасти профессионально
Общее влияние на климат	Отрицательное	Сильнейшее положительное	Положительное	Положительное	Отрицательное	Положительное

В отличие от показателя IQ, который в основном определяется генетикой и с детства почти не изменяется, развить свой эмоциональный интеллект можно в любом возрасте, если очень захотеть и специально заниматься этим. Ваши усилия щедро окупятся.

Вот пример из жизни.

Джек, директор по маркетингу одного из подразделений глобальной корпорации, — типичный руководитель эталонного стиля: энергичный и талантливый специалист, он неустанно придумывает, как работать по-новому, вмешивается в работу подчиненного, который, как ему кажется, не успевает сделать работу в срок, и пытается сделать все за него. Джек грубо отчитывает сотрудников, результаты которых не соответствуют его высоким стандартам, и приходит в ярость, если они хоть на йоту отклоняются от установленных им процедур.

Легко догадаться, что его руководство разрушительно воздействовало на организационный климат и финансовые результаты подразделения. Видя, что на протяжении двух лет показатели только ухудшаются, начальник Джека предложил ему воспользоваться услугами коуч-консультанта. Джек был от этого не в восторге, но, поскольку речь шла о его карьере, согласился.

Приглашенный консультант специализировался на развитии эмоционального интеллекта. Он начал с традиционной «переоценки» Джека по методу 360-градусного обзора, чтобы выявить конкретные недостатки начальника. Самые талантливые руководители, если и переоценивают свои возможности, то, как правило, не более чем в одном из аспектов эмоционального интеллекта, а посредственные руководители чаще всего переоценивают себя сразу по крайней мере в четырех областях. Джек не попал в категорию посредственных, хотя он поставил себе более высокие оценки, чем его прямые подчиненные. Хуже всего, по мнению подчиненных, у Джека обстояли дела с эмоциональным самоконтролем и сопереживанием.

Поначалу Джеку было трудно воспринять полученную информацию. Но затем консультант объяснил, что из-за этих недостатков Джек не может применять эффективные стили управления, в первую очередь авторитетный, отеческий и наставнический. Джек осознал, что его успешная карьера в компании в компании продолжится, только если он сам исправится. Понимать эту связи очень важно. Занятия по развитию эмоционального интеллекта занимают обычно не один месяц, и если человек не осознает ценности самосовершенствования, он просто не станет тратить на это свои силы и время.

Сосредоточившись на своих недостатках, Джек вместе с консультантом составил план работы над собой. Выяснилось, что в спокойные минуты Джек вполне мог сопереживать другим, но едва появлялась проблема, он становился раздражительным и нетерпимым. Из-за этого он не слышал подчиненных именно тогда, когда сам больше всего нуждался в их совете. Соответственно, выработанный план предусматривал тренировки именно в напряженных ситуациях.

Перемена далась Джеку нелегко, но со временем он все же научился в трудные минуты держать себя в руках и вступать с людьми в диалог. Хотя он по-прежнему часто не соглашался с собеседниками, они по крайней мере могли высказать свою точку зрения. Попутно Джек учился поощрять подчиненных за хорошо сделанную работу и по заслугам отмечать их вклад в общее дело. Кроме того, он запретил себе постоянно вмешиваться в их работу.

Джек встречался с консультантом раз неделю, и они вместе обсуждали его достижения. Часто Джек признавался, что по-прежнему иногда прерывает подчиненных, выполняет за них работу, срывается на крик. Они вдвоем подробно анализировали каждый случай, определяли, что спровоцировало очередной промах, и обсуждали меры, которые предотвратили бы повторение подобного в будущем.

Через полгода занятий Джек добился ощутимого прогресса. Если раньше он срывался каждый день, то теперь — не чаще одного-двух раз в месяц. Заметно оздоровился моральный климат в подразделении, а вслед за ним стали улучшаться и финансовые показатели.

Почему на совершенствование эмоционального интеллекта уходят месяцы? Потому что этот процесс затрагивает не только неокортекс — новые области коры головного мозга, — но и глубинные мозговые центры. Неокортекс, отвечающий за мышление и освоение технических знаний, «обучается» очень быстро, чего нельзя сказать о глубинных областях, отвечающих за эмоции. Чтобы новая манера поведения прочно усвоилась, эмоциональным мозговым центрам необходимо многократное и длительное повторение. А совершенствование эмоционального интеллекта во многом сродни искоренению старых привычек. Чем чаще повторяется некая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга. В результате этих повторений новая модель поведения в какой-то момент станет стандартной, и мозг будет применять ее «по умолчанию». Когда Джеку таким образом удалось наконец освоить нужные стили, эти стили начали автоматически включаться в подходящий момент, что пошло на пользу и ему самому, и всей компании.