08.10.2009 Время чтения: 30 минут

Принятие критической обратной связи по итогам оценки персонала

Журнал Вестник МГОУ. Серия «Психологические науки», Базаров Т. Ю., Ладионенко М. А. 24 сентября, 2008

Аннотация

Предлагаемый нами контекст изучения проблематики принятия обратной связи основан на применении в организациях технологии Центра Оценки. В статье авторы описывают возможность гуманизации технологии Ассессмент Центра, в основе которой лежит бихевиоральный подход, которая может быть достигнута при помощи специально разработанной процедуры подачи обратной связи участникам.

Acceptance of critical feedback about assessment results
Bazarov T.Yu., Ladionenko M.A.

The suggested context of studying the problem of feedback acceptance is based on the applying Assessment Centre technology in organizations. In this article authors describe the possibility of humanization the Assessment Centre technology which is based on bihevioral approach.

Социальная психология в наши дни энергично включается в решение практических задач. Именно запросы практики стимулируют психологов искать психологические механизмы, регулирующие поведение человека. В связи с этим изучению проблематики человеческого общения, связанного с регуляцией поведения отдельного человека, уделяется сейчас большое внимание. Одним из таких механизмов является обратная связь.

Предлагаемый нами контекст изучения проблематики принятия обратной связи основан на применении в организациях технологии Ассессмент Центра. Применение Ассессмент Центра (АЦ) в отличие от других технологий, позволяет организациям решить весь комплекс задач, связанных с развитием персонала. А именно: диагностировать существующий разрыв между уровнем компетентности каждого сотрудника и новыми профессиональными требованиями к его должности, разработать рекомендации по устранению выявленных пробелов и мотивировать сотрудника на их реализацию.

Широко известна значимость обратной связи для оценочного процесса, поскольку она потенциально может повлиять на будущую деятельность, а также на текущую работу и на отношение к организации. Будет ли это влияние позитивным, в большой степени зависит от того, как сотрудники воспримут обратную связь. Обратная связь — это механизм, с помощью которого достигается цель оценки, — мотивировать сотрудника использовать полученную информацию для своего дальнейшего развития. Если эта цель останется недостижимой, реализация всей технологии АЦ (достаточно дорогостоящей) окажется экономически невыгодной, более того, бессмысленной для организации. Исследование закономерностей принятия обратной связи является необходимой основой повышения эффективности применения технологии Ассессмент Центра в организации.

Существует основание предполагать, что восприятие обратной связи в значительной мере будет зависеть от того, как мы «подаем» партнеру свое представление о нем. Именно от формы, в которую мы облечем эту информацию, будет зависеть ее принятие или отторжение (Арутюнян, Петровская, 1981). Существуют основания предполагать, что сигналом или стимулом к появлению во взаимодействии критической обратной связи является расхождение между ожиданиями партнеров относительно друг друга и реальным поведением (Rubin, Campbell, 1998). Одним из наиболее важных аспектов при подаче критической обратной связи является та цель, с которой она дается. Мы исходим из того, что для принятия такой обратной связи, основным намерением коммуникатора должно стать желание способствовать развитию того человека, которому адресуется критическая обратная связь.

Отличие критической обратной связи от обычной обратной связи состоит в том, что тема принятия в ней приобретает большее значение, поскольку изначально предполагается возникновение сопротивления. Однако вопрос несколько сложнее, чем соотношение формы и содержания, поскольку принятие критической обратной связи, по сути, очень близко к понятию самокоррекции. Через критическую обратную связь от других людей человек познает самого себя, у него появляется возможность расширить свой ролевой репертуар, актуализировать внутренние ресурсы. Это становится возможным благодаря актуализации особенностей личности в реальных специально смоделированных ситуациях во время Ассессмент Центра и далее в специально созданной процедуре обратной связи по итогам оценочных мероприятий.

Однако для успешной самокоррекции недостаточно соблюдать баланс между формой и содержанием обратной связи. По-видимому, на принятие критической обратной связи влияет такой фактор, как представление человека о своем будущем. Насколько его привлекает именно то будущее, где он представляет себя как человека, уже изменившего свое поведение. Таким образом, с этой точки зрения, принятие критической обратной связи почти тождественно готовности измениться, которая в большинстве случаев связана с внутренней, мысленной готовностью изменяться. Для превращения этой готовности в реальное поведение обратная связь для каждого участника по итогам центра оценки должна быть понятно сформулирована и основана на реальных фактах. Такая обратная связь должна актуализировать представления человека о способах возможных изменений и этически приемлемой для него, одним словом, позитивно формирующей. Тогда одним из основных индикаторов ее принятия человеком будет его готовность и способность сформулировать рекомендации самому себе.

Наиболее обсуждаемым и, наверное, одним из самых актуальных вопросов является вопрос подачи оценочной обратной связи – позитивной или негативной. Критерий выделения этих видов – знак обратной связи. Г.М. Андреева дает следующие определения этим видам обратной связи:

позитивная – содержит одобрение или поддержку;
негативная – содержит критику или корректировку (Андреева, 2004).

Мы, в свою очередь, рассматривая ситуацию подачи и принятия обратной связи по итогам Ассессмент Центра, предлагаем к рассмотрению такой вид обратной связи, как критическую обратную связь. Мы полагаем вполне обоснованным выделение этого вида обратной связи, поскольку существующие разновидности не охватывают полностью весь спектр характеристик и особенностей ситуации подачи и принятия обратной связи в такой области делового общения, как оценка персонала. Остановимся подробнее на этих аспектах.

Любая обратная связь по итогам оценки, в том числе и позитивная, является критической, при этом, ориентирована на развитие участника, поскольку в любом случае, пользуясь выражением Г.М.Андреевой, содержит «корректировку» или рекомендации. Здесь становится очевидным первое расхождение с общепринятыми определениями. Таким образом, критической мы называем и позитивную, и негативную оценку поведения, содержащуюся в обратной связи.
Обратная связь по итогам оценки дается после сравнения поведения участника с эталоном или критериями. В свое время еще И.Рубин и Т.Кэмбелл писали о том, что сигналом или стимулом к появлению во взаимодействии критической обратной связи является расхождение между ожиданиями партнеров относительно друг друга и реальным поведением (Rubin, Campbell, 1998). Продолжая ход их рассуждений, мы считаем, что критерии в ситуации оценки заданы объективно, посредством утвержденной и используемой в компании модели компетентностей. В существующих определениях обратной связи также предполагается оценка коммуникатором поведения реципиента, но в этом случае критерий оценки субъективен и зависит от социальных представлений коммуникатора. Таким образом, критическая обратная связь – это всегда оценочная обратная связь.
Еще одним важным отличием является то, что этот эталон или критерии в случае критической обратной связи сообщается реципиенту заранее, до того, как происходит непосредственная оценка поведения. Т.е. здесь применяется так называемый «принцип осведомленного согласия»: предполагается, что во время оценки и к моменту подачи критической обратной связи эталон (или критерии оценки) уже интериоризированы или, по крайней мере, поняты участником. Следовательно, в этой ситуации наличие разрывов, как в ту, так и в другую сторону, между реально продемонстрированным поведением и желаемым (эталонным) является, действительно критическим и запускает процессы осмысления и переосмысления собственного поведения. В существующих же определениях мы можем предположить наличие осмысления поведения только в тех случаях, когда субъективные критерии оценки поведения коммуникатора частично или полностью совпадают с представлениями реципиента, т.е. когда они, по сути, «говорят на одном языке». В противном случае у реципиента может вообще не возникнуть интенции переоценить свое поведение, а тем более его изменить.
В критической обратной связи очень тесно переплетены позитивные и негативные характеристики поведения реципиента. Конечно, в том или ином случае могут преобладать либо позитивные, либо негативные характеристики. Именно поэтому мы предлагаем провести здесь тонкую грань между позитивной критической обратной связью и негативной критической обратной связью.

Под критической обратной связью мы будем понимать намеренное, как устное, так и письменное, сообщение партнеру по общению, т.е. участнику оценки, о позитивных или негативных аспектах его поведения, которые были им продемонстрированы в ходе оценочных процедур, или, скажем шире, в ходе оценки его поведения по объективным критериям, известным реципиенту (участнику оценки) заранее, всегда содержащее рекомендации по оптимизации проявленных компетентностей, а также по их дальнейшему развитию.

Мы полагаем, что в ситуации оценки негативной критической обратной связи будет информация о невысоких результатах деятельности участника, вызванных недостаточно проявленными или развитыми как личностными, так и деловыми компетентностями, а позитивной критической обратной связью – информирование участника о том, что он продемонстрировал высокие результаты в ходе оценки, обусловленные хорошо проявленными или развитыми компетентностями, как личностными, так и деловыми. Здесь мы еще раз делаем акцент на том, что такая обратная связь также будет являться критической, поскольку в ней будут, тем не менее, содержаться рекомендации по оптимизации проявленных компетентностей, а также по их дальнейшему развитию. Поскольку мы опираемся в своей работе на гуманистическую традицию в психологии, то исходим из того, что, если участник проявил на требуемом уровне необходимые для его работы компетентности (т.е. определенные умения), это отнюдь не означает отсутствия необходимости в их дальнейшем развитии и совершенствовании.

Мы полагаем, что принятие обратной связи проявляется на разных уровнях и через разные механизмы. Решающим звеном при получении обратной связи являются личностные переменные. Воздействие или принятие критической обратной связи реципиентом может осуществляться на трех уровнях: эмоциональном, когнитивном и поведенческом. Но при этом, вначале воздействие идет на эмоциональном уровне, поскольку эмоции по большей части возникают бессознательно и их довольно сложно контролировать. Иными словами, после знакомства с письменной характеристикой у человека сначала возникает общее чувство по отношению к этой характеристике, которое можно описать в терминах «приятная – неприятная», «нравится – не нравится», «холодная – теплая» и т.д. Т.е. возникает либо эмоциональное принятие, либо эмоциональное непринятие (отторжение) полученной информации. И лишь затем запускается механизм сознательного осмысления информации. Конечно, временной интервал между этими механизмами весьма небольшой.

Но, тем не менее, первичным все-таки является эмоциональный ответ. Причем, если возникает эмоциональное принятие, до когнитивного уровня информация может просто не дойти, поскольку она будет, очевидно, согласована с образом Я реципиента. Однако существуют различные факторы, оказывающие воздействие на переход информации в стадию осмысления, например, мотивация реципиента и его заинтересованность. Соответственно, на когнитивном уровне также существует две возможности: принять или не принять осмысленную информацию. Отчасти принятие на этом уровне сходно с понятием «согласия»: согласился ли человек с предоставленной информацией или нет, насколько он может ее применить (отнести) к себе. Далее информация переходит на поведенческий уровень, т.е. уровень непосредственной реализации полученных рекомендаций. Здесь также возможны два варианта поведения человека: реализация либо бездействие. Причем и на этом уровне, скорее всего, большую роль играет такая переменная, как мотивация участника, стремление к саморазвитию, а также значимость этих результатов и возможность их влияния на последующие линии развития карьеры. Т.е., если участник обладает мотивацией достижения, ориентирован на постоянное развитие и оценивает степень возможных изменений в карьере после ассессмента как высокую, то, очевидно, что информация из обратной связи достигнет стадии реализации на уровне поведения.

Пожалуй, без преувеличения можно сказать, что вся жизнь человека от рождения до смерти пронизана оценками. Он сам оценивает предметы, явления, ситуации, идеи, других людей, оценивает свои поступки и результаты своих действий. Даже такое неполное перечисление некоторых разновидностей оценок убедительно демонстрирует, что их основное предназначение связано с регуляцией и саморегуляцией почти любого взаимодействия человека с другими людьми. Следует отметить некоторые особенности технологии Ассессмент Центра. Во-первых, сама технология ассессмента направлена на измерение деятельности человека. Во-вторых, посредством проставления оценок по итогам ассессмента и сравнения их с идеальными оценками, безусловно, на участников оказывается воздействие, стимулирующее их нивелировать разрыв между «реальной» и «идеальной» оценкой. И, наконец, проблема самооценивания также не остается без внимания, поскольку в процессе подачи обратной связи уделяется достаточное количество времени тому, чтобы участник сам соотнес полученные результаты с ожидаемыми или желаемыми, что может серьезно воздействовать на степень принятия им полученной информации. Но выход в рефлексивную позицию по отношению к собственной деятельности — это только одно из условий и оснований проблематизации. Вторым таким условием и основанием становится знание о том, чего мы не знаем. Именно это знание участник получает в ходе оценки и непосредственно в процессе подачи обратной связи.

Мы полагаем, что активное участие реципиента в процессе обратной связи способствует принятию им получаемой информации. Более того, во многих компаниях, проводящих оценку персонала, преобладает именно монологический подход к реципиенту обратной связи. Конечно, это может быть оправдано с точки зрения экономии людских и временных ресурсов. Однако мы полагаем, что процесс подачи обратной связи по итогам оценки должен носить диалогический характер.

Рассматривая процесс подачи обратной связи кандидатам по итогам проведенной оценки, его можно охарактеризовать как процесс, проходящий ряд стадий, которые характеризуются различными задачами взаимодействия. Вполне уместно здесь будет провести аналогию со стадиями делового взаимодействия Р. Вердербер и К. Вердербер (Вердербер, Вердербер, 2003):

приветствие и небольшое вступление;
представление темы и обоснование необходимости обсуждения – этот этап в ассессменте, как правило, встречается редко, поскольку сам сеанс обратной связи изначально подразумевает обсуждение с кандидатом полученных результатов;
обмен информацией и ее обработка;
подведение итогов и определение следующих шагов;
завершение обсуждения.

Каждому этапу делового общения и взаимодействия соответствуют определенные цели, которые необходимо реализовывать коммуникатору, в нашем случае – эксперту в его профессиональной деятельности, через совершенное владение знаниями и умениями, обеспечивающими эффективное протекание процесса коммуникации. Ведь психологическое взаимодействие с участником в ситуации ассессмента начинается уже с момента первой встречи с ним непосредственно в день оценки и продолжается вплоть до подачи обратной связи, а зачастую это взаимодействие переходит в дистанционную форму и продолжается в процессе последующих обучающих мероприятий.

В последнее время постепенно расширяется понимание самой природы обратной связи. Если раньше обратная связь рассматривалась как информация о результате, то сейчас она понимается и как процесс обсуждения, в котором большую роль играет сам реципиент обратной связи. Таким образом, расширение понимания обратной связи как формы общения происходит в направлении признания ее природы как общения – диалога, в качестве основных характеристик которого выделяют следующие:

равенство психологических позиций партнеров
их открытость
отсутствие манипулятивной установки и др. (Журавлева, 2004).

Межличностное общение может происходить принципиально различными способами — по типу межличностного диалога и по типу межличностного монолога. Диалог – это наличие собственной позиции в сочетании с заботой о ее точном и адекватном выражении; монолог – забота о том, чтобы навязать свою позицию другому (Хараш, 1983; Журавлева, 2004). В нашем понимании монологической обратной связи по итогам проведенной оценки соответствует письменная обратная связь, т.е. развернутый психологический портрет участника. Тогда как диалогической форме будет соответствовать сеанс устной обратной связи.

Гуманистическая парадигма – это теоретико-методологическое основание тех преобразований общественной жизни, которые широко и масштабно развернулись в России, начиная с 80-х годов XX столетия. Она оказалась наиболее адекватной и для становления личностно-развивающей психологической практики, которая основана на субъектной позиции реальных участников взаимодействия, в нашем случае – на субъектной позиции участников обратной связи: эксперта – коммуникатора и участника — реципиента. Этот процесс характеризуется ориентацией на развитие и саморазвитие личности, созданием условий для ее самореализации и самоопределения, установлением субъект-субъектных отношений, формированием отношения к себе как субъекту собственного развития. Если применить данное положение к технологии Ассессмент Центра, то это означает, что реципиент включается в оценочный процесс как субъект, как активный его участник, ответственный за его результаты.

В соответствии с личностно-деятельностным подходом, алгоритм разработки и внедрения личностно — развивающей технологии для обучающего процесса, включающего и обратную связь, по итогам проведенной оценки состоит из следующей последовательности действий эксперта – коммуникатора (фасилитатора):

определение цели и направления развития:
анализ ведущего противоречия, характерного для данной личности, поиск и обоснование условий его разрешения;
выявление особенностей ценностных ориентаций личности (т.е. участника оценки);
определение деятельности, способствующей развитию участника и выбор способов осуществления (т.е. конкретных действий);
обоснование логики организации обучающего и развивающего процесса, анализ испытываемых либо возможных трудностей и определение в этой связи специфики задач и способов деятельности участника.

Этот алгоритм реализуется во время сеанса обратной связи с участником оценки и требует особой технологии, основу которой составляет диалогический подход, который может быть рассмотрен в контексте проблемы гуманизации общения.

Эти и другие аспекты делового общения, взаимно дополняя друг друга, показывают его сложный и многогранный характер в оценочном процессе. Такое общение в большей части достаточно регламентировано в содержании, формах, а потому оно не является лишь способом удовлетворения абстрактной потребности в общении. В нем отчетливо выделяются ролевые позиции коммуникатора-эксперта и участников, отражающие «нормативный статус» каждого. Однако, поскольку общение протекает непосредственно, лицом к лицу, то оно приобретает для участников оценочного процесса личностное измерение.

Опыт использования общения - диалога в практике Ассессмент Центра показывает, что основным условием реализации диалогического подхода является принятие личности участника, атмосфера доброжелательности и доверительности. Задача коммуникатора–эксперта в этой ситуации — подвести участника к осознанию того, что мешает развитию его потенциала, творческого «Я». При этом необходимо понимать, что диалогический подход в общении требует более высоких временных, нервно-психических и энергетических затрат по сравнению с монологическим подходом.

В зависимости от целей проведения АЦ и используемой разновидности - Центр Самопознания, Центр Оценки и Развития или собственно Ассессмент Центр (диагностический) - обратная связь может иметь свои отличия:

Обратная связь может предоставляться по ходу процедуры, по окончании процедуры, или не предоставляться вовсе (в исключительных случаях, когда используется АЦ для отбора сотрудников со стороны).
Обратная связь может быть менее детализированной (если по результатам оценки принимается решение в отношении найма сотрудника) или более детализированной (если по результатам оценки принимается решение в отношении развития и продвижения сотрудника).

Мы исходим из того, что давать обратную связь могут эксперты-наблюдатели или ведущий группы (фасилитатор групповой работы). В нашем исследовании обратную связь давал фасилитатор групповой работы.

Процедура обратной связи зависит как от особенностей консультанта, так и от интересов и особенностей участников АЦ. Мы предлагаем следующую последовательность этапов:

установление контакта – обсуждение целей встречи, формирование партнерской ситуации;
оценка приоритетов участника – определение индивидуального видения целей и возможных способов применения полученной информации;
обсуждение сильных сторон с акцентом на их значимости в актуальной ситуации;
обсуждение слабых сторон с акцентом на их значимости в ситуации изменений и постановкой конкретных рекомендаций по развитию этих качеств;
завершение встречи – обсуждение достигнутых результатов, конкретные договоренности, благодарности.

Можно выделить несколько общих рекомендаций в отношении процедуры предъявления обратной связи участнику АЦ.
Сроки предъявления обратной связи. В литературе, посвященной Центру Оценки, авторами дается в целом схожая рекомендация — обратная связь по результатам АЦ должна предоставляться как можно быстрее (от одного-двух дней до недели с даты проведения АЦ). Данная рекомендация представляется нам безусловно логичной и обоснованной. Естественно, что и участники и руководство компании с нетерпением ждут результатов, и необходимо сообщить им, насколько участники были успешны или неуспешны. Однако, устанавливая и декларируя сроки предоставления обратной связи, необходимо точно представлять, сколько времени уйдет на подготовку портрета по каждому участнику, а также на подготовку итогового аналитического отчета для Заказчика (в нашем случае – руководства компании) с тем, чтобы качество этих документов ни в коей мере не пострадало. Как правило, компромиссное решение находится путем распределения обязанности по написанию отчета между несколькими наблюдателями и ведущим. Время на подготовку этих документов в большой степени зависит от количества оцениваемых участников, при этом, практика показывает, что наиболее адекватным сроком является период от 3-х недель до месяца.

Выбор людей, которые будут предоставлять обратную связь. По мнению некоторых авторов, совершенно точно не должен давать обратную связь непосредственный руководитель участника. Данное мнение основано на том, что руководитель не воспринимается участником как объективная сторона, кроме того, участник регулярно получает обратную связь от своего руководителя и в таком случае может быть упущена возможность оценить ситуацию свежим взглядом. Более того, высказывается мнение, что присутствие руководителя на сессии обратной связи может быть помехой. Например, участник может быть смущен или даже подавлен, в зависимости от его отношений с руководителем. Или менеджер начнет защищать своего подчиненного, особенно, если почувствует, что сказанное касается и его лично (Баллантайн, Пова, 2003). На наш взгляд, такая точка зрения не совсем верна, поскольку от позиции непосредственного руководителя и его заинтересованности в продвижении сотрудника во многом зависит решение, которое в итоге будет принято руководителем (например, решение о найме, если речь шла об отборе с целью найма) или успешность выполнения рекомендаций по развитию, данных в АЦ. Предоставление обратной связи в присутствии руководителя позволяет согласовать с сотрудником их позиции в отношении его последующего развития и наметить действия по его реализации, хотя, конечно, не является обязательным условием.

Предоставление результатов Ассессмент Центра руководителю участника. Независимо от того, будет ли руководитель привлечен к предоставлению обратной связи участнику Ассессмент Центра, с ним должно быть проведено обсуждение результатов участника, и, по мнению многих авторов, как правило, до проведения сессии обратной связи с участником. Мы в данном случае придерживаемся иной точки зрения, базирующейся, в первую очередь, на принципах гуманистического отношения к личности участника: сперва результаты необходимо обсудить с самим участников, внести необходимые коррективы, если потребуется, добиться искреннего и открытого согласия участника на «обнародование» его письменной характеристики, и лишь после этого их можно обсудить с руководителем. Если же достигнуть согласия по этому вопросу не удалось, то здесь необходимо четко придерживаться этических норм и моральных обязательств перед участником. В противном случае доверие к коммуникатору, эксперту будет потеряно навсегда, что может сказаться на эффективности как самой оценки в целом, так и обратной связи, содержащихся в ней рекомендациях, в частности. Мы понимаем, что такой подход накладывает определенные ограничения на полезность и выгоды от технологии АЦ для Заказчика. При этом, мы полагаем, что в целом такой подход в большей степени ориентирован на долгосрочные отношения и сотрудничество, что является ценностью в бизнес-сообществе сегодня.

Конечно, нельзя ничего не сказать руководителю по данному участнику, поскольку в конечном итоге именно руководитель компании в большинстве случаев оказывается Заказчиком, финансирующим эту процедуру, и наиболее заинтересованным в конечных результатах лицом. Однако помимо Заказчика, есть еще и Клиент, в роли которого в данном случае выступает каждый отдельный участник оценки. И задача состоит в том, чтобы максимально учесть интересы обеих сторон. В случае, если участник категорически против предоставления его характеристики руководителю, мы предлагаем, во-первых, открыто описать позицию участника руководителю, попытаться вместе с руководителем найти причины такого поведения, во-вторых, все же давать руководителю общую характеристику, но в устной форме. При этом, конечно, он может делать какие-то пометки, записывать наиболее важные моменты.

Атмосфера сессии обратной связи. В большинстве случаев обратная связь предоставляется участнику АЦ в личной форме в уединенной обстановке «с глазу на глаз». Хотя возможны и исключения, на которых мы подробно останавливались в предыдущем пункте. Поэтому многие авторы рекомендуют создать такую обстановку, которая способствовала бы установлению контакта, возникновению атмосферы доверия. На наш взгляд, это весьма существенная рекомендация. Создание климата доверия, «психологической безопасности», является важным механизмом преодоления барьеров общения, связанных с действием механизмов психологической защиты, которые активно участвуют в построении и образа себя, и образа другого. Барьеры возникают из-за неосознанного стремления охранять привычное мнение, отторгая, либо искажая информацию, расцениваемую как неблагоприятную, разрушающую первоначальное представление. А особенно такого рода реакции могут возникать в ответ на критическую обратную связь, на особенностях которой мы остановимся чуть ниже. Отношения уважения, взаимной поддержки, доверия минимизируют закрытость участника.

Организационные и содержательные аспекты сеанса обратной связи. В отношении того, как следует планировать структуру сессии обратной связи, как и какую информацию предоставлять, даются разные рекомендации. На наш взгляд, наиболее существенными из них являются следующие:

Необходимо иметь четкий план сессии обратной связи. Это поможет добиться единообразия в проведении всех сессий и не упустить ничего важного.
Необходимо ознакомить участника АЦ с критериями, по которым проводилась оценка. В нашей работе использовался АЦ, в котором участников знакомят с моделью компетентностей, т.е. с критериями оценки, непосредственно перед началом оценочных процедур, поскольку нам кажется весьма важным соблюдать принцип осведомленного согласия. Также необходимо показать, то, что предоставляемая на сессии обратной связи информация основана на коллективном мнении группы экспертов, а не одного человека.

Предоставляя информацию участникам, конечно, следует придерживаться характеристик конструктивной обратной связи, о которых мы говорили в первой главе:

Специфичность — обратная связь должна относиться к отдельным конкретным проявлениям поведения реципиента Необходимо избегать общих фраз - лучше использовать поведенческие данные в поддержку реальных оценок, а не общие комментарии и мнения. При отборе фактических данных, для иллюстрации поведенческих характеристик, лучше остановиться на нескольких очевидных наглядных примерах.
Неоценочностъ — обратная связь не должна носить оценочный характер. Требование минимально оценочной обратной связи не означает, что оценка полностью исключается. Это ставило бы вопрос о целесообразности технологии АЦ. В данном случае, однако, предполагается, что реципиент, получив сведения, сам дает оценку, и, таким образом, речь идет не об устранении оценочного суждения, а об изменении его авторства (Петровская, 1982). Рекомендуется предоставлять информацию в описательных, а не оценочных терминах. Полезнее сосредоточиться на фактических наблюдениях, на основе которых участник сможет сделать собственные выводы.

К указанным выше характеристикам мы предлагаем добавить еще один момент, который приобретает особую важность в ситуации подачи обратной связи участникам по итогам оценки — осуществлять «обратную связь в обратной связи». Необходимо проверять и уточнять, как воспринимает обратную связь участник, как он видит ситуацию, правильно ли понимает суть сказанного. Предоставить ему возможность высказаться, обсудить его сильные и слабые стороны и возможные решения. При этом в качестве одного из критериев успешной обратной связи мы рассматриваем процентное соотношение того времени, в которое говорит коммуникатор (эксперт-наблюдатель) и реципиент (участник). С нашей точки зрения, более эффективна обратная связь, когда большую часть времени говорит реципиент.

Результатом обратной связи, как правило, становится программа развития отдельных компетентностей, поскольку по окончании сеанса обратной связи у участника уже складывается понимание того, что ему необходимо сделать, узнать, как изменить свое отношение, структуру мотивов и что необходимо отработать на уровне навыков.

Цель проведенного нами исследования состояла в описании и изучении социально-психологических факторов принятия критической обратной связи участниками по итогам проведения Ассессмент Центра. Мы сфокусировали свое внимание на двух группах факторов, которые могут быть связаны с принятием либо непринятием критической обратной связи. Во-первых, это характеристики реципиента, т.е. участника оценки, куда вошли как социально-демографические, так и личностные переменные. Во-вторых, это блок факторов, связанных с самой обратной связью и ситуацией ее подачи. Здесь мы рассматривали форму подачи обратной связи, которая могла быть как письменной, так и дополненной сеансом устной обратной связи. Еще одним фактором, на который мы обратили внимание – стал сам факт предъявления либо непредъявления участникам Ассессмент Центра их оценок по компетентностям.

Исследование проводилось в течение двух лет в рамках 4-х проектов по оценке персонала в коммерческих организациях с разной спецификой (финансовая корпорация, ипотечный бизнес, IT-технологии и логистика). Всего в оценке приняло участие 113 человек (см. табл.1).

Все сотрудники были разбиты на 13 групп (численностью от 7 до 13 человек в группе). При разделении участников на группы учитывалась сфера профессиональной деятельности и статус участников. Группы формировались с учетом должностного уровня сотрудников, в соответствии с этим критерием были созданы модель компетентностей для оценки и программы оценочных мероприятий. Непосредственная оценка одной группы проводилась в течение одного дня, общая продолжительность процедуры составляла 10 академических часов. После чего в течении 3-х недель проводилась обработка всех материалов и готовился психологический портрет по результатам оценки на каждого сотрудника с планом развития и рекомендациями.

Поскольку мы применяли технологию АЦ не только с целью диагностики, но и развития участников, хотелось бы отметить несколько инновационных моментов в ее использовании на практике в нашем исследовании. Во-первых, после того, как по каждому участнику был написан психологический портрет (именно в этой форме Заказчик пожелал получить результаты оценки), отражающий степень проявленности личностных и деловых компетентностей, он высылался участнику по электронной почте. С момента проведения АЦ до момента получения участниками письменной обратной связи проходил в среднем 1 месяц. Вместе с портретом участнику высылалась анкета, направленная на изучение эмоционального принятия КОС, которую участников просили заполнить и выслать в течение дня.

Затем по прошествии двух недель организовывалась личная встреча для устной обратной связи. Перед этим каждому участнику высылалось письмо по электронной почте, которое содержало несколько вопросов:

Хочет ли участник обсудить полученный результат на личной встрече? Если ответ был позитивный, то участник записывался на определенный день и конкретное время. Здесь стоит отметить, что в среднем каждый сеанс обратной связи занимал 1 час 10 минут.

У участника, записавшегося на устную обратную связь, также выяснялось его предпочтение относительно присутствия руководителя на обратной связи.

Далее спрашивалось, дает ли участник свое согласие на то, чтобы его результаты в том виде, в каком они были ему высланы, были включены в общий отчет по итогам оценки для руководства. Отметим, что если ответ был отрицательным, то Заказчик получал лишь общую устную характеристику по данному участнику.

Отметим, что во всех сеансах устной обратной связи коммуникатором был один и тот же человек, он же выступал Ведущим во время оценочных процедур в каждой группе. Таким образом, решалась проблема доверия и авторитета, которыми должен обладать коммуникатор. Т.е. все группы были уравнены по этому признаку.

Период между получением письменной обратной связи и сеансом устной обратной связи составлял от 4-х до 6-ти недель. Таким образом, мы полагали, что за это время участник может обдумать полученную информацию и структурировать для себя оставшиеся неясными вопросы.

Непосредственно сама беседа с каждым участником проходила по одинаковому сценарию, таким образом, участники были уравнены по этому параметру. Каждая встреча длилась от 40 минут до 1 часа 10 минут (сеансы по 40 минут составили 10% от общего количества сеансов, длительность остальных сеансов варьировала от 1 часа до 1часа 10 минут), в зависимости от потребностей участника. Каждый сеанс устной обратной связи протоколировался ассистентом коммуникатора. Ассистентом был один из наблюдателей в процедурах Ассессмента, соответственно он был знаком участникам и его присутствие на обратной связи не вызывало негативных реакций у участников.

Структуру беседы можно представить следующей последовательностью вопросов, которые задавались каждому участнику:

Насколько полученный результат соответствует изначальным ожиданиям (из 100%)?
Согласен ли человек с той характеристикой, которую получил (на сколько процентов согласен из 100%)? Если нет, то в чем не согласен и, как ему кажется, что к этому привело?
Доволен ли участник своим результатом? Почему?
Узнал ли человек о себе что-то новое? Если да, то что?
Был ли участник чем-то удивлен?
Согласен ли он с теми рекомендациями и планом развития, которые были ему предоставлены?
Какую стратегию развития он выбирает: усиление сильных сторон или развитие слабых?
Какую траекторию расширения своего ролевого репертуара участник хотел бы простроить?*
Готов и может ли он сам сформулировать для себя рекомендации помимо тех, которые были сделаны экспертами?
Что может служить гарантией того, что эти рекомендации будут реализованы на практике?
Готов ли он выбрать и записаться на обучающие программы?**

*В основу оценки была положена модель профессионально управленческих ролей Т.Ю.Базарова, в которой выделены 4 роли, осуществление каждой предполагает наличие определенных компетентностей.

Управленец — одна из ролей менеджера, связанная с ответственностью за анализ ситуации, выделение приоритетных направлений развития, формулирование целей и разработку программ развития и функционирования организации. Именно на управленце лежит ответственность за поиск новых направлений развития и успешность деятельности организации в изменяющихся ситуациях или в момент кризиса.

Организатор — одна из ролей менеджера, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях. Организатор осуществляет анализ деятельности, внешней ситуации, целей и стратегии организации, а также ее кадрового потенциала и подбирает (или проектирует) ту организационную структуру, которая будет наиболее эффективна в данный момент.

Администратор — одна из ролей, связанная с ответственностью за ресурсообеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью подчиненных. Деятельность администратора, в отличие от деятельности всех других менеджеров, протекает в достаточно стабильной среде. Основной задачей его деятельности является контроль за выполнением тех планов, инструкций и норм обеспечения, которые были разработаны организатором для достижения определенной цели.

Руководитель — одна из ролей, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Успешность руководства часто обусловлена одинаково высокими знаниями как технологии деятельности, так и индивидуальных особенностей работников. Как правило, руководитель обладает достаточным запасом доверия со стороны коллектива, который основывается на неформальном авторитете, имеет решающее моральное право разрешать противоречия и конфликты между подчиненными.

**По результатам проведенной оценки консультантами были предложены 4 различные обучающие программы: 1) Публичное выступление и развитие коммуникативных навыков; 2) Развитие творческого мышления; 3) Освоение форм и методов организации групповой работы; 4) Освоение техник ведения переговоров и управления конфликтами.

После завершения процедуры предоставления устной обратной связи, участнику также предлагалось заполнить анкету, с помощью которой измерялось его эмоциональное отношение (восприятие) к полученной обратной связи. Чтобы снизить эффект социальной желательности, анкета выдавалась не сразу после сеанса обратной связи, т.к. в таком случае на ответы участников мог повлиять находившийся рядом коммуникатор, его ассистент или другие представители консалтинговой фирмы. Она высылалась на следующий день по электронной почте, с просьбой ее заполнить и выслать обратно в течение этого дня. В течение полугода после проведения процедуры АЦ нами осуществлялся мониторинг того, кто и в какой степени реализует полученные рекомендации, (посещение тренингов, семинаров, участие в проектах и т.д.). Спустя полгода с момента проведения оценки каждому участнику высылалась анкета, направленная на изучение когнитивного и поведенческого принятия обратной связи по итогам ассессмента.

Результаты исследования
Устная обратная связь давалась 64 участникам. Распределение их ответов на вопросы коммуникатора представлены в таблице 2.

Фактически ответы на эти вопросы являются критериями эффективности проведенной обратной связи по итогам ассессмента. Таким образом, мы видим, что подавляющее большинство участников получило ожидаемые результаты, что и обусловило высокую степень согласия с ними. При этом удивительно, что все 64 участника отметили, что узнали нечто новое о себе в результате письменной и устной обратной связи, что дает основание предполагать, что обратная связь носила не тривиальный характер. И таким же показательным является распределение ответов на 4-й вопрос, с учетом того, что в принципе вся процедура Ассессмент Центра в каждой из 4-х компаний, включая этап подачи обратной связи, была ориентирована на развитие кадрового потенциала.

Интересными нам представляются ответы участников на вопрос о возможных гарантиях реализации рекомендаций в зависимости от их пола. Результаты представлены в таблице 3.

Таким образом, мы можем предположить, что вышеперечисленные ответы участников представляют собой субъективные – и в этом смысле трудно поддающиеся контролю со стороны коммуникатора — критерии принятия критической обратной связи, если под наивысшей степенью принятия понимать реальное изменение поведения. Причем эти субъективные критерии не одинаковы для мужчин и женщин. Так, из приведенной таблицы видно, что критерий согласия с полученной информацией значим только для женщин, а наличие «вызова», заведомо сложной задачи, решение которой позволит добиться поставленной цели, значимо в большей степени для мужчин. Это объясняется, по-видимому, тем, что в основе поведения мужчин и женщин лежат принципиально разные мотивы. Мужской тип поведения обычно требует состязательности, включая конфликт, соревнование и достижение (Минигалиева, 2001). В соответствии с гендерными стереотипами, мужчины больше ориентированы на реальные действия, и свидетельством подтверждения чего-либо для них выступает конкретное действие, тогда как для женщин более важным аспектом является готовность проговорить обсуждаемую проблему и достичь вербального согласия (Tannen, 1991).

Весьма неожиданным для нас, но вполне объяснимым с точки зрения гендерных особенностей, оказался пятый вариант ответа о возможности предоставления своего результата значимому окружению. Этот критерий приобретает большую значимость для женщин, поскольку предоставление настолько личной информации, которая может содержать как позитивную, так и негативную обратную связь, является демонстрацией доверия и стремления к достижению большей близости в отношениях. Можно предположить, что если участник по своему желанию показал свои результаты (письменную обратную связь, оценки по компетентностям) по итогам ассессмента своему руководителю, либо коллеге, то это является индикатором того, что критическая обратная связь была им принята. Однако отсутствие этого индикатора не говорит об обратном, поскольку на такое поведение участника могут оказывать воздействие различные факторы, которые не изучались нами целенаправленно – характер взаимоотношений с руководителем и коллегами, самооценка участника, экстравертированность – интровертированность, а также степень демонстративности. Воздействие указанных факторов требует отдельного изучения.

Еще одним интересным моментом стало указание участниками на степень новизны информации. Этот аспект является более значимым для женщин, причем для того, чтобы обратная связь оказалась действенной, а рекомендации реализованными, она должна касаться тех негативных аспектов поведения, о которых человек уже знает. В свою очередь, это противоречит принятому мнению о том, что обратная связь не должна быть тривиальной, чтобы человек ее принял. Как нам кажется, одним из возможных объяснений этого противоречия является тот факт, что среди женщин, приходивших на устную обратную связь по итогам ассессмента, большинство обладали высоким статусом в компании и высокой самооценкой. Т.е. данное предположение верно только в этом случае, тогда как на женщин с низкой самооценкой такая обратная связь, скорее всего, не будет иметь воздействия. Однако эта гипотеза нуждается в отдельной проверке на достаточной выборке.

В результате проведенного нами исследования было установлено, что факт предъявления оценок значимо взаимосвязан с принятием критической обратной связи. Выдвигая эту гипотезу, мы задавались вопросом, возможно ли путем изменения формы подачи информации повысить эффективность ее использования?

Нами было уточнено, что участники чаще склонны принимать полностью негативную критическую обратную связь (т.е., когда они получили низкие оценки по личностным и деловым компетентностям) на эмоциональном и поведенческом уровнях, если во время обратной связи демонстрируются оценки. Такая связь наблюдается вне зависимости от формы подачи обратной связи (письменная либо в сопровождении устного сообщения).

Таким образом, предъявление оценок в любой форме (письменной или устной) способствует реализации рекомендаций, полученных по итогам ассессмента и их эмоциональному принятию, «неуспешными» кандидатами. Тогда как на успешных участников действие этого фактора не распространяется.

В результате проведенного исследования, нами было уточнено, что помимо того, что устная обратная связь способствует реализации рекомендаций, полученных участником по итогам ассессмента, их эмоциональному и когнитивному принятию, осмыслению, особенно, когда участник получил низкие оценки по компетентностям, она связана и с параметрами восприятия письменной характеристики–портрета. Устная обратная связь представляет собой беседу, непосредственное межличностное общение. Таким образом, можно предположить, что реализация в общении диалогического принципа (Братченко, 1997) является предпосылкой принятия обратной связи на всех уровнях. Письменная обратная связь может быть вполне оправданной, когда участник получил высокие оценки по всем компетентностям и ему не требуется особого переживания этого результата. В случае же средних и низких оценок устная обратная связь является предпочтительней, поскольку позволяет разрешить возникшие вопросы у участника, прояснить непонятные для него моменты. Так, например, после личной беседы с коммуникатором, письменный портрет воспринимается участниками как более понятный и более позитивный.

Литература:

Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. 5-е изд., испр. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2004.
Арутюнян М.Ю., Петровская Л.А. Обратная связь в системе восприятия человека человеком // Психология межличностного познания. М., 1981.
Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития./ Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.
Братченко С.Л. Межличностный диалог и его основные атрибуты. // Психология с человеческим лицом: гуманистическая перспектива в постсоветской психологии. Под ред. Д.А.Леонтьева, В.Г.Щур. - М., 1997.
Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003.
Журавлева Н.С. Способы подачи обратной связи и ее эффекты в корпоративном тренинге. Дисс…канд. психол. наук. М., 2004.
Минигалиева М.Р. Гендерные проблемы взрослости: ценности, способы понимания себя и мира, модели общения. // Психология зрелости и старения, №2, 2001.
Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально- психологического тренинга. - М.: Изд-во Моск.ун-та, 1982
Хараш А.У. Социально-психологические механизмы коммуникативного воздействия. Дис…канд. психол. наук. М., 1983.
Rubin I.M., Campbell T. The ABC’s of effective feedback. Jossey-Bass Publishers, 1998.
Tannen D. You just don’t understand: women and men in conversation. New York, 1991.

0 комментариев

Написание комментария требует предварительной регистрации на сайте

Комментариев пока нет, будьте первым

Хотите подобрать тест для оценки?

В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!

Перейти в каталог тестов

Принятие критической обратной связи по итогам оценки персонала

Войти с помощью: