Поворотись-ка, сынку

«Когда я была еще совсем «юным и наивным» менеджером по персоналу, решила использовать метод оценки «360 градусов» для благой цели — оптимизации психологического климата в коллективе. Результаты были интересными, но не ошеломляющими — выделились несколько человек, которых, по разным причинам, недолюбливали. Но все они были хорошими менеджерами по сбыту, дефицит которых на рынке труда даже шесть лет назад был весьма ощутим. К их профессиональным качествам у руководства не было никаких претензий, так что все осталось на своих местах», — рассказала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат — 62 чел.).

И, надо сказать, такой поворот судьбы обычен и обыден для большинства психологических изысканий, которые предназначаются для гуманизации бизнес-процессов. Тем не менее далеко не все работодатели берут эту методику оценки персонала на вооружение. «Абсолютно не вижу смысла в проведении таких мероприятий, как разного рода оценивания, аттестации, исследования психологического климата. В компании со штатом 50-100 человек руководитель и так превосходно знает, как тот или иной работник способен себя проявить и какие проблемы существуют в коллективе. При этом рекомендации, которые даются такими «исследователями», обычно не соответствуют возможностям предприятия. Часто попросту лишены здравого смысла и почти всегда не стоят потраченных средств и усилий», — считает Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.).

Суть методики оценки персонала, именуемой «360 градусов», проста как бутерброд. Сотрудникам отдельного департамента или всей компании, включая руководство, раздаются анонимные анкеты (в последнее время — в 90% случаев их заполняют в электронном виде), где перечислены основные компетенции. «Ближнему» своему, как и обожаемому начальнику, нужно поставить баллы за то, в какой степени проявляются его профессионально важные качества и навыки.

Таким образом, свое мнение высказывают руководство (оценка «сверху»), коллеги (оценка «сбоку»), подчиненные (оценка «снизу»), а иногда — клиенты и партнеры. Правда, в этом случае данный метод принимает название метода оценки «540 градусов». Но, несмотря на кажущуюся простоту, эта методика имеет почти такое же количество подводных камней и ловушек, как и градусов.

Во-первых, такая оценка отражает не столько реальный уровень знаний и опыта конкретного сотрудника, сколько то, как это видят другие. Причем видят исключительно через призму личных симпатий и антипатий. Именно поэтому эксперты советуют не учитывать маргинальные значения (для чего нужно правильно подобрать статистический аппарат для обработки данных) и увеличить объективность привлечением большего количества оценщиков. Но при этом большой массив данных оказывается затруднительным для обработки и анализа. Справиться с этой проблемой отчасти помогают специальные программы для обработки данных, созданные для экспертной оценки сотрудников. На сегодняшний день на украинском рынке представлены несколько таких продуктов.

Во-вторых, выделить ключевые компетенции для каждой должности очень сложно. Этот процесс предполагает не только трудоемкий анализ профессиональной деятельности, но и необходимость сформулировать и описать оцениваемые качества и навыки таким образом, чтобы критерии их оценки были доступны для понимания.

«Обычно так и происходит — каждый вкладывает свой собственный смысл в то или иное понятие», — рассказывает Николай Баруздин, HR-консультант (Москва). — К примеру, на что можно ориентироваться, если нужно оценить пять-десять совершенно абстрактных категорий: инициативность, лидерские качества, умение работать в команде и тому подобное? Разработчиков таких анкет нужно выставлять за дверь быстро и уверенно. Другое дело, если компетенции действительно подобраны с учетом круга должностных обязанностей, а критерии их оценки описаны четко и понятно».

И, наконец, еще одной сложностью, с которой приходится сталкиваться специалистам, проводящим оценивание сотрудников, становится проблема «несознательного» персонала, саботирующего мероприятие. «Довольно сложно изменить стереотип людей, привыкших ставить оценки «от фонаря», воспринимающих исследования негативно либо считающих своим долгом проявить лояльность к коллегам. В таком случае круговая оценка превращается в круговую поруку», — пошутил Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-Сonsulting (консалтинг, подбор персонала, штат — 9 чел.). В то же время Николай Баруздин считает, что подобные недоразумения разрешимы с помощью предварительной работы с сотрудниками, направленной на разъяснение целей и задач оценивания.

«Социометрические исследования, в том числе и метод оценки «360 градусов», в зависимости от компетентности исследователя и выбора целей, достижению которых они должны способствовать, могут быть очень полезны для бизнеса. Это хорошая диагностика определенного круга проблем — межличностных, коммуникационных. Но ждать от такого рода оценки каких-то фантастических результатов — бесперспективно», — уверен г-н Чермис.

Поэтому, прежде чем приступать к разработке данной процедуры, следует четко представлять себе, как будут использованы ее результаты. Так, к примеру, большинство западных компаний проводят оценку для определения потребности в обучении и формирования кадрового резерва. Но ошибкой будет использование данной методики для разработки системы оплаты труда и начисления премий.

«Дело в том, что этот инструмент призван выявлять только деловые качества специалистов, и данная методика не является подходящей для определения квалификации специалистов и той прибавочной стоимости, которую они приносят компании, — рассказывает Виктор Яценко, директор по персоналу ООО «Виноградный» (виноделие, штат — около 1000 чел., г. Симферополь). — Ведь «360 градусов» — это даже не метод, это способ проведения оценки. Мы решаем, кто должен участвовать в оценке, определяемся с содержанием того, что мы должны оценивать и для чего нам нужны ее результаты. Взаимная оценка друг друга обычно производится для того, чтобы выявлять отклонения, спорные моменты и по ним уже целенаправленно вести анализ недостатков. Или коммуникации неправильно построены, или кто-то действительно не обладает должной квалификацией. Также мы оцениваем, насколько соответствуют наши трудовые ресурсы тем стандартам, которые мы пытались внедрить».

При этом оценка по методу «360 градусов» обладает рядом существенных преимуществ, которые делают ее по-своему уникальной. «Никакой другой метод не позволяет адекватно оценить, насколько сотрудник вписывается в коллектив, как он проявляет себя на рабочем месте, насколько он социально компетентен», — считает Николай Баруз­дин.

Также при проведении оценки по методу «360 градусов» можно выделить еще несколько дополнительных, но очень приятных эффектов. Так, у сотрудников формируется чувство значимости благодаря тому, что они могут высказать свое мнение, к которому будут прислушиваться. Как у рядовых сотрудников, так и у руководителей появляется возможность скорректировать свое поведение, обратить внимание на недостатки, оценить степень восприятия себя подчиненными, что особенно актуально для топ-менеджеров, убежденных в своей непогрешимости.

Но, несмотря на все эти прелести, оценка по методу «360 градусов» — это не панацея для решения всех проблем, а всего лишь инструмент, который для достижения максимальной эффективности должен быть использован правильно, умело и там, где это необходимо.

Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек.

Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно — от шести месяцев).

Должна быть проведена предварительная подготовка коллектива к процедуре оценки с пояс­нениями целей и способов ее проведения.

Набор ключевых компетенций должен быть составлен для каждой должности компании.

Этапы большого пути

Составление профиля компетенций.

Составление анкеты с критериями оценки.

Определение оценщиков.

Заполнение анкет.

Обработка анкет.

Анализ полученных результатов.

Разработка рекомендаций.

Статья взята с сайта www.vd.net.ua.