«Подводные камни» ассессмента

Как показывает практика консалтинговых компаний, несмотря на то, что ассессмент-центр стал в последнее время популярен, консультантам по-прежнему приходится не только объяснять некоторым HR-менеджерам, каковы особенности этого метода и чем он отличается от других способов оценки персонала и аттестации, но и предостерегать их от неправильных действий при заказе или проведении ассессмента. Рассмотрим подробнее наиболее типичные ошибки.

Ассессмент нужно проводить в следующих случаях:

1. В организации развиваются новые направления, ставятся дополнительные цели и задачи, и необходимо выделить тех руководителей, которые способны с ними справиться.

2. Компания стремится выйти из кризиса, и ей нужна эффективная управленческая команда и сильные линейные менеджеры.

3. Необходимо определить причины плохой результативности работающей команды.

В остальных случаях при реализации оценки персонала целесообразнее применять только элементы ассессмента. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода, являющегося достаточно сложным и дорогим. Время и деньги на его осуществление будут потрачены напрасно, если стоящие перед компанией задачи можно решить с меньшими затратами, применяя другие HR-технологии (анкетирование, тестирование, интервьюирование).

Ассессмент должен показать пути улучшения работы компании, а не создавать новые проблемы. Сама процедура непривычна для сотрудников, поэтому еще до начала ее проведения им нужно объяснить ее цели и предполагаемый результат. Обязанность руководителя – позиционировать предстоящее мероприятие так, чтобы сделать его рабочим инструментом, а не источником тревоги и поводом для сплетен о плохом состоянии дел в компании. Ему необходимо оценить, насколько экологичны для каждого из сотрудников и для всего предприятия те цели, которых нужно достичь с помощью ассессмента, не приведет ли их реализация к проблемам.

Многие руководители понимают, что ассессмент в их компаниях предстоит проводить не один раз, поэтому стараются сэкономить деньги и осуществить эту процедуру своими силами. Они обращаются в фирмы, которые занимаются кадровым консалтингом, с просьбой за один-два дня подготовить соответствующих специалистов. Главной ошибкой в данном случае становится неправильный подход к подбору людей на роль экспертов для проведения ассессмента и несерьезное отношение к их обучению.

За два дня можно в минимальном объеме подготовить на эту позицию только тех представителей компании, которые имеют базовые навыки подготовки и проведения групповой работы, предъявления тестовых заданий. Желательно, чтобы у выбранных людей было психологическое образование. Как правило, сотрудники с таким набором компетенций встречаются редко. Если же на роль экспертов «назначаются» (что бывает достаточно часто) те работники, в обязанности которых входит оценка персонала, то за короткий срок сделать из них квалифицированных специалистов сложно.

Подбор кандидатов необходимо проводить с максимальной тщательностью, обучение должно быть системным, нельзя забывать и о мотивации экспертов к ответственной и качественной работе. Только в этом случае данные, полученные в результате проведенного внутренними специалистами ассессмента, будут соответствовать действительности.

Внутренних экспертов имеет смысл привлекать, когда оцениваются менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. При проведении ассессмента представителей топ-состава требуются внешние специалисты. Эта необходимость диктуется тем, что внутреннему эксперту очень сложно объективно оценить своего руководителя: подчиненный может неосознанно завышать его результаты, чтобы избежать возможной негативной реакции начальства впоследствии. Как показывает практика, исключить подобные искажения удается очень редко.

Таким образом, чтобы получить точные результаты ассессмента, при работе с топ-менеджерами рекомендуется привлекать специалистов компании-провайдера.

В привлечении внешних экспертов есть несколько неоспоримых преимуществ: независимость, объективность, беспристрастность оценки. Многое зависит и от правильного выбора компании-провайдера. Несмотря на то, что услуга ассессмент-центра представлена на российском рынке более 10 лет, жесткого перечня действий, необходимых для квалифицированного проведения процедуры, до сих пор не существует. Поэтому в многочисленных консалтинговых компаниях делается различный акцент на компоненты ассессмента: в одних компаниях – на психологическом тестировании, в других – на профессиональных опросниках, а в-третьих - уделяют много внимания деловым играм. Каждая компания формирует свой набор компонентов, в зависимости от собственных представлений о правильности его проведения. А ведь под каждую из обозначенных заказчиком целей нужен индивидуальный набор методов оценки.

Таким образом, для получения точных результатов при выборе провайдера следует выяснить, каким методам оценки в данной организации отдается предпочтение.

Еще одна серьезная ошибка, которую совершают заказчики в начале сотрудничества с провайдером, – попытка скрыть важную для работы консультантов информацию. Иногда руководителю трудно быть честным со специалистом, проводящим ассессмент: это может быть болезненно для его авторитета и небезопасно для бизнеса компании. С другой стороны, если на этапе запроса предоставить неверные сведения, велик шанс получить не те результаты, которые ожидаются. Какими бы секретными ни были цели проведения ассессмента, консультанты должны о них знать, поэтому нужно выбирать такую консалтинговую фирму, которой без сомнения можно доверить конфиденциальную информацию.

Честность в отношениях с провайдером – залог получения ожидаемого результата.

Начиная данный проект, руководитель должен иметь точное представление не только о его результатах, но и – что более важно – как они будут использованы в дальнейшем. К сожалению, часто именно на этом этапе происходит «подмена понятий», и итоги ассесмента, который проводился для решения одной задачи, привязывают к достижению других целей. Так, если это оценочное мероприятие планируется для определения потенциала сотрудников компании, то и его результаты нужно использовать только для того, чтобы планировать работу именно с выявленным потенциалом персонала.

Все рекомендации, предложенные в этой статье, можно свести к одной: каким бы способом ни проводился ассессмент-центр – силами внутренних экспертов или с помощью консультантов компании-провайдера – применять его нужно, как и любую HR-технологию, продуманно и осторожно, заранее просчитывая все шаги, прописывая все ожидаемые результаты и простраивая этот процесс так, чтобы в финале получить именно запланированные результаты без побочных эффектов.