Подход к автоматизации управления персоналом через "профиль должности"

- отбор и расстановка кадров;

- мотивация (вознаграждение, зарплата и премии);

- оценка персонала;

- развитие (обучение, повышение квалификации);

- планирование карьеры (продвижение по службе).

Что можно предложить, дабы реализовать указанные мероприятия в автоматизированной системе с наибольшим эффектом? Что может их объединять? В качестве объединяющего понятия выступает набор критериев (требований): знания, навыки, компетенции. Компетенция - это единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения сотрудника, определяемых целью, ситуацией и должностью. Фактически совокупность перечисленных требований - это профиль должности (ПД). Недостающим звеном для полноценной реализации HR-функций является ведение профилей должностей конкретного предприятия. Стандартным документальным основанием для создания профиля должности является должностная инструкция (ДИ). Но это должен быть не формальный текст, как это принято в стандартных квалификационных справочниках, поскольку его необходимо формировать на основании единой для всего предприятия базы знаний, навыков, компетенций и прочих требований (база требований). Если для должности мы можем ввести понятие ПД, то для каждого работника или кандидата может быть определен профиль работника (ПР).

С методической точки зрения из всех задач управления кадрами наибольшее значение имеет, на наш взгляд, именно задача составления должностных инструкций. От качества ее решения в определенной степени зависит не только качество решения смежных задач, но и принципиальная возможность их реализации в условиях применения компьютерных технологий (КТ).

Структура должностной инструкции и правила ее оформления не являются неким догматом. Поиски в этом направлении в настоящее время ведутся очень активно и существуют различные мнения по поводу содержания и представления данного документа.

1. Общая часть (информация об обосновании для разработки документа, цель и прикладные задачи документа, формализованный порядок внесения изменения в документ, статус документа как "необходимого приложения" к индивидуальному трудовому контракту).

2. Квалификационные требования к сотруднику (образование, возраст, иные минимально необходимые квалификационные требования: стаж работы по специальности, наличие лицензии аудитора).

3. Подчиненность, порядок назначения на должность и смещения с нее.

4. Функциональные обязанности как полный перечень должностных функций (задач).

5. Функциональные права.

6. Должностная ответственность.

- название рабочей должности;

- предельно полная описательная ответственность за результаты, нормативные показатели работы;

- основные должностные обязанности и полномочия;

- взаимодействия с другими сотрудниками, взаимозаменяемость в непредвиденных обстоятельствах;

- используемые оборудование и материалы.

- теоретические знания (корпоративные финансы, экономическое право, деньги и банковское дело);

- технические навыки (кредитный анализ, законы и правила);

- знание банка и рынка (цели банка, кредитная политика);

- опыт (сезонные кредиты, срочные кредиты).

Турчинов А.И. представляет макет описания должности, в который включены следующие блоки: название организации, предприятия; описание должности (код должностей государственной службы, подразделение, название должности); категория персонала (руководитель, специалист, служащий); рабочие отношения (руководитель, подчиненные, замещение, делегирование, другие рабочие отношения); содержание деятельности (основные направления деятельности, персональная ответственность, полномочия, особые полномочия); профессионально-квалификационные требования (образование, специальность, квалификация, специальная подготовка, общий стаж, стаж работы по специальности, стаж государственной службы).

Магура М.И. и Курбатова М.Б. дополняют типовую структуру должностной инструкции (общие положения, обязанности, права, ответственность) таким блоком, как "квалификационные требования".

) общая часть (название подразделения, полное наименование должности, подчиненность, от кого могут поступать дополнительные распоряжения, кому даются распоряжения, замещения, закрепление в должности). При этом под "закреплением в должности" понимается образование, специальность, минимальный рабочий стаж по специальности, оклад и возможности его изменения, право на отпуск, премирование;

2) цели;

3) функции (их перечень, периодичность и сроки выполнения);

4) информация (внутренняя и внешняя):

- получаемая (содержание информации, форма, срок и периодичность получения);

- передаваемая (содержание информации, форма, срок и периодичность передачи);

5) права (на кого из подчиненных они распространяются и в чем заключается их суть, перечень вопросов, самостоятельно решаемых внутри предприятия и с внешними организациями);

6) ответственность (оценивается на основе совокупности показателей);

7) дополнения и изменения (в какой пункт вносятся изменения, новая редакция, дата изменения, должностное лицо, утвердившее изменения).

В приведенной структуре ДИ детализировано содержание традиционных типовых блоков, а также добавлены нетрадиционные блоки. Практически все блоки представлены в интересной дифференциации. Много внимания уделено информационным аспектам как одним из основных элементов управленческой деятельности. Такая форма ДИ создает основу для использования в среде компьютерных технологий.

Большое значение с методической точки зрения имеет "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих", разработанный Институтом труда и утвержденный Постановлением Минтруда России 11 августа 1998 г. Каждая квалификационная характеристика в данном издании является нормативным документом "...регламентирующим содержание выполняемых функций работников, способствующим обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, а также совершенствованию системы управления персоналом". Главная особенность документа заключается в том, что его содержание может являться основой для разработки конкретных ДИ организаций. Собственно квалификационные характеристики сгруппированы в три раздела: 1) должностные обязанности; 2) необходимые знания; 3) требования к квалификации.

В настоящее время существуют различные точки зрения на структуру и содержание ДИ. В текстах можно обнаружить дополнения данного документа новыми блоками, которые, по сути, представляют собой различные комбинации квалификационных требований к должности. Таким образом, можно говорить, в принципе, о новом типе документа, который является более полным описанием должности и определен нами как "Профиль должности" - единая информационная платформа для решения основных задач управления кадрами. Тем самым создаются условия для принятия решений по совершенствованию и рационализации трудовых процессов, изменению политики обучения, оплаты труда, занятости. Данный методический подход принят за основу в реализации HR-контура пакета программ "БОСС-Кадровик".

Часть формулировок ДИ (как любого аналогичного документа) являются описательными, но многие могут быть использованы для оценки работников. Для этого в рамках программного модуля помимо собственно профиля должности введена шкала оценок. Для разных требований могут применяться разные шкалы; совокупность требований и шкал их оценки позволяет формировать базу знаний управления кадрами. Таким образом, создаются реальные условия для расширения границ применения компьютерных технологий в кадровой сфере и получения развернутой и объективной информации для принятия управленческих решений.

Поскольку все процедуры работы с людьми невозможно и не нужно полностью формализовать, то содержание документа "Профиль должности" нельзя считать абсолютным. Невозможно подобрать на должность человека, удовлетворяющего всем без исключения требованиям. ПД может быть использован в качестве ориентира, а окончательное решение по подбору персонала принимается после процедуры собеседования, то есть после личного контакта работодателя с кандидатом на вакансию.

С ПД можно сравнивать профили кандидатов на должность. Более того, появляется возможность автоматизировать процесс сбора и анализа сведений о кандидатах. В настоящее время для сбора сведений используется резюме, по которому в лучшем случае возможен неструктурированный поиск по ключевым словам в тексте. В случае же формализованных ПД можно организовать автоматизированный сбор и анализ данных о кандидатах через Internet.

Исходя из логического содержания формируемых блоков ПД (место должности в организационной структуре предприятия; цель; документы, регламентирующие деятельность в данной должности; подчиненность; замещения; обязанности; права; ответственность; место должности в организационной структуре предприятия; замещения; обязанности), нами разработаны иерархические модели для каждого из них. Наличие соответствующего программного обеспечения в рамках HR-контура "БОСС-Кадровик", то есть специальной программной оболочки, являющейся инструментальным средством для проектирования данных документов в условиях конкретного предприятия, дает возможность пользователю самостоятельно выбирать необходимую модель управления персоналом, а затем осуществлять формирование каждого блока уже в рамках этой модели.

Более того, такой подход позволит формировать при необходимости разные типы профиля должности, например, для управленцев высшего звена, для руководителей служб и подразделений, для квалифицированных сотрудников (главные, старшие специалисты), для рядовых сотрудников, для служащих.

Целесообразность подобного деления при составлении рассматриваемого документа обусловливается тем, что чем выше должность, тем более общие вопросы решаются. Таким образом, количество уровней иерархии для определенных блоков здесь может быть и меньше, но сложность решаемых вопросов выше.

В качестве иллюстрации покажем модель для блока "Документы, регламентирующие деятельность в данной должности" (рис. 1) и пример ее наполнения для должности "Начальник отдела кадров" (рис. 2).

#IMAGE_0#

#IMAGE_1#

Предложенный структурированный подход позволяет не только формализовать алгоритм составления профиля должности (или отдельных классических документов ("Должностная инструкция" и "Квалификационные характеристики должности"), но и существенно расширить перечень автоматизируемых задач управления кадрами. Например, если в профиле должности отражена необходимость знания какого-либо документа, то в процессе аттестации уже не возникнет проблемы, знания содержания каких документов следует оценивать.

- составлять график выполнения работ;

- формировать график выполнения работ;

- рассчитывать график выполнения работ;

- определять график выполнения работ.

В принципе все четыре варианта имеют право на существование, но хранить их в одной информационной системе по меньшей мере некорректно. Остаться должен один. Предлагаемые модели в силу формализации упорядочивают не только саму процедуру составления профилей должностей, но и их семантику. С точки зрения управления это целесообразно. Однако многие работники привыкли к типовым формулировкам, пусть не всегда корректным, но давно знакомым и привычным. Тем не менее документы, составленные в условиях компьютерных технологий, должны устранять любые неопределенности и содержать максимально конкретную информацию (естественно, с учетом того, что уровень конкретизации прямо зависит от положения должности в иерархической организационно-структурной схеме предприятия).

- подбор персонала;

- ведение кадрового резерва и мобильного персонала;

- аттестация и повышение квалификации работников;

- оценка кандидатов (внутренних и внешних) на вакантные должности;

- ведение профилей должностей и работников, автоматическое составление и обновление должностных инструкций;

- планирование мероприятий по управлению персоналом.

- ведение анкет кандидатов в терминах требований к должности;

- отбор кандидатов по наибольшему соответствию требованиям;

- возможность автоматизированного самозаполнения анкет и резюме кандидатов, например через Internet;

- планирование мероприятий по работе с кандидатами;

- оценка затрат на подбор;

- сравнение и оценка соответствия работника требованиям к должности;

- определение навыков и компетенций, требующих развития;

- определение мероприятий, необходимых для развития работника;

- определение потенциала для кадрового роста;

- планирование мероприятий;

- контроль проведения мероприятий;

- анализ эффективности мероприятий;

- контроль и учет затрат на мероприятия;

- планирование мероприятий по аттестации;

- определение соответствия работника требованиям к должности, степень реализации поставленных целей и задач;

- решения и рекомендации:

- планирование кадрового роста; изменение уровня и схемы мотивации/ компенсаций;

- планирование и контроль выполнения кадровых мероприятий;

- анализ и учет результатов оценки с точки зрения возможностей кадрового роста;

- сравнение качеств и характеристик работника с требованиями к другим должностям. Совместное с работником планирование возможных направлений кадрового роста;

- расчет и обоснование величины оплаты в зависимости от уровня должности на основе анализа требований к ней;

- определение необходимости изменения уровня оплаты и мотивационной схемы по результатам аттестации.

Любой руководитель сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Легко руководителю, если его служба персонала может вовремя и в нужном объеме подготовить требуемую справку. Практика, увы, показывает, что это получается далеко не у всех, да и качество чаще всего оставляет желать лучшего. Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего рабочего графика и начинает оценивать персонал самостоятельно. При этом используемые методы оценки и критерии получаются несистематизированными, субъективными и в дальнейшем не подлежат автоматизации. Оценка работников, проводимая разными руководителями, ввиду отсутствия единой методической базы дает несопоставимые результаты.

Модуль "Функции управления персоналом" (HR-контур) предназначен для автоматизации процессов ведения кадровой политики. На основании разработанных профилей можно проводить оценку персонала. Если показатели работника ниже ПД, можно сделать вывод о необходимости его обучения. Если показатели работника выше ПД, по-видимому, это кандидат на повышение, включение в кадровый резерв. Таким образом, можно объективно и обоснованно планировать карьеру работника, автоматически запланировать перечень мероприятий по обучению, повышению квалификации, рекомендовать тренинги, необходимые для повышения его показателей. Появляется возможность делать агрегированный анализ ситуации на предприятии, спланировать именно те мероприятия, которые нужны большинству работников, нацелены на наиболее важные для предприятия знания и навыки, требуют при этом минимальных затрат.

Одна из особенностей автоматизации управленческой деятельности заключается в степени соответствия автоматизируемых задач, действий, процедур их "ручным" аналогам. Часто от специалистов-практиков можно услышать, что в программном продукте не реализованы те или иные аспекты повседневной деятельности. Конечно, автоматизированная система вовсе не обязана повторять "ручные" варианты выполнения бизнес-процессов. Но в таком случае она должна предлагать альтернативные пути.

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: СОМИНТЕК, 1997.

2. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. - М.: ПРИОР, 2001.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001.

4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский бюллетень, 1997.

5. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Флинта, 1998.

6. Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: Издательский центр "Анкил", 1997.