Под контролем

Содержание:

• Проверка на прочность
• Внешние силы
• Сами с усами
• Первый шаг
• Второй шаг
• Третий шаг
• Четвертый шаг
• На заметку

HR-Менеджмент, Ксения Сухотина, генеральный директор компании Human Profit

Для начала опишем типичный случай российской HR-действительности. Вас, профессионала c богатым опытом руководства службой управления персоналом, приглашают в компанию, которая отвечает вашим требованиям и предоставляет широкие возможности для карьерного роста. Понимая поставленные топ-менеджментом задачи, вы с энтузиазмом приступаете к работе. Однако не все складывается гладко: в какой-то момент приходит понимание того, что при сложившейся в организации ситуации поставленные руководством цели недостижимы. Время идет, вы хватаетесь то за одно, то за другое. Периодически всплывают новые нюансы, о которых вы и не подозревали. И вот настает час икс, например заканчивается испытательный срок, вы подводите итоги и осознаете, что до желаемой цели еще далеко… Причин неудач может быть много, и чтобы понять, где именно ожидают подводные камни, необходимо провести системную оценку управления персоналом компании. Наиболее подходящим инструментом для этого является HR-аудит.

Проверка на прочность

Термин «аудит», изначально использовавшийся в бухгалтерской практике, в настоящее время применяется для обозначения экспертной ревизии дел в различных подразделениях и системах организации.

Следует отметить, что современные тенденции в сфере управления бизнесом направлены на развитие кроссфункциональности, то есть координации различных традиционных инструментов для создания синергии. Например, SWOT-анализ зародился в маркетинге, а сегодня используется и в менеджменте, и в управлении персоналом. Таким образом, HR-аудит является процедурой проверки работы службы (департамента/отдела правления персоналом. В чем же специфика и преимущества такой проверки?

Главная цель аудита – соотнесение бизнес-целей компании с существующей корпоративной HR-системой, включая анализ состояния всех основных подсистем: подбора, оценки, обучения, мотивации. При проведении аудита важно учитывать все факторы, способные оказывать влияние на эффективность управления персоналом. Для этого детально прописываются индикаторы, свидетельствующие о наличии или отсутствии проблем в функционировании системы. По факту HR-аудит – это своеобразный чеклист, помогающий формализованно, относительно быстро и структурированно провести проверку HR-системы «на прочность».

Любая система по управлению персоналом включает пять основных составляющих, по которым и следует проводить аудит:

• сотрудники, непосредственно отвечающие за функционирование системы (рекрутеры, тренеры учебного центра, асеcсоры и т.д.);
• содержательные процессы (поиск кандидатов, проведение интервью, организация ассесментцентра и т.д.);
• сопровождающие и регламентирующие документы (положение о подборе, модель компетенций, раздаточный тренинговый материал и т.д.);
• внутренние заказчики (персонал компании, непосредственные руководители, возможно, клиенты);
• внешние участники (кандидаты, привлеченные тренеры, клиенты).

Источником разрывов в системе управления персоналом может стать так называемый человеческий фактор. Как правило, HR-структура складывается стихийно. Сначала определяются стратегические цели компании, а затем под них подстраивается вся кадровая политика. HR- отдел не всегда успевает за темпами роста организации. И чем активнее идет развитие, тем очевиднее становится этот разрыв. Отсутствие актуальных для компании и востребованных со стороны сотрудников HR-программ приводит к снижению эффективности. Преимуществом HR-аудита является наличие алгоритма действий, помогающего в сжатые сроки обнаружить зоны несоответствия целей и возможностей, оптимизировать соответствующие системы и избежать излишних затрат.

Приведу наглядный пример из практики. При запуске нового бизнеса ретейловая компания приглашает специалиста по обучению и развитию персонала из известной западной фирмы с богатым опытом и отличными профессиональными навыками, которые тот сразу же стремится применить. Однако встречает полное непонимание со стороны непосредственного руководства. Почему? Собственники заинтересованы в осуществлении единственно важной для них задачи - открытии большого количества супермаркетов в короткие сроки. Топ-менеджмент практически не уделяет внимания длительной подготовке и обучению персонала, программам ротации и кадрового резерва. В итоге новый специалист уходит, а сроки открытия супермаркетов срываются. Становится понятно, что объективная оценка планов компании и соотнесение их с возможностями привлеченного специалиста позволили бы поставить более конкретные задачи по обеспечению растущего бизнеса персоналом.

Внешние силы

HR-аудит целесообразно проводить в следующих ситуациях: – Приход в компанию нового руководителя HR-департамента. Аудит поможет быстро «сориентироваться на местности», определить основные проблемные зоны и направления развития. Результаты станут весомыми аргументами при обосновании приоритетов работы с персоналом топ-менеджменту компании, так как эйчар сможет наглядно продемонстрировать и доказать правильность выбора способов, которыми он собирается добиваться достижения бизнес-целей.

• Изменение стратегии компании. Смена стратегии неизбежно связана с организационными преобразованиями. И в первую очередь в области обучения и развития персонала, так как возникает потребность замены привычных методов работы и совершенствования знаний, умений и навыков сотрудников.
• Смена собственника и формирование новых требований к бизнесу обычно затрагивает кадровую политику. HR-аудит в данном случае поможет подготовить систему управления персоналом к реорганизации.
• Очевидные проблемы в системе управления персонала. Например, текучесть кадров, жалобы от клиентов и поставщиков, частые конфликты, явная демотивация людей.

Как правило, для проведения HR-аудита привлекаются внешние силы, поскольку это позволяет повысить объективность получаемых результатов. Во-первых, консультанты по аудиту проведут проверку всех составляющих системы от начала и до конца, в то время как внутренний эйчар может опустить некоторые этапы «за ненадобностью», пропустив существенные детали. Во-вторых, при выборе внешних экспертов снижается до минимума риск эйчара быть неправильно понятым руководством компании: есть внешнее экспертное заключение, руководство может с ним согласиться или нет, а эйчар – сделать все необходимое, чтобы следовать выработанным рекомендациям. И третьим существенным фактором является доверие к консультантам как к незаинтересованной стороне, предоставляющей объективную оценку.

Сами с усами

Однако руководство не всегда располагает бюджетом на проведение HR-аудита. Тем более что в отличие от финансового аудита ценообразование этой услуги на рынке пока не выстроено. Как же самостоятельно подготовиться и провести HR-аудит?

Это трудный, но реализуемый процесс. Давайте пройдем его пошагово.

Первый шаг

Формализовать цели, поставленные руководством

Мы часто ставим абстрактные цели, забывая, что таким же будет и результат. Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достичь – назначение, смысл предпринимаемых действий. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• S – конкретный (specific);
• M – измеримый (measurable);
• A – достижимый (attainable);
• R – значимый (relevant);
• T – соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Дискуссия на тему

Дмитрий Володин, генеральный директор, партнер консалтинговой компании Hi-Tech Group

Давайте для начала определимся с понятиями. Мы рассматриваем HR-аудит как оценку эффективности, полноты и адекватности HR-процессов компании (наем, обучение, развитие, оплата труда) задачам и реалиям бизнеса. Кроме того, аудит – это всегда определение соответствия между установленными правилами и реальностью. Например, существуют внешние, законодательные требования трудового права и кадрового делопроизводства и реалии претворения этих постулатов в конкретной организации. Соотнесение первого и второго и есть кадровый аудит.

Однако российский HR, по сути, лишен внешних требований, или стандартов.

Например, у бухгалтера есть РСБУ или МСФО, и можно пригласить внешнего или внутреннего аудитора, чтобы проверить оценку. А какие стандарты есть у HR? Трудовое право? У дочерних компаний имеются требования и политики, «спускаемые сверху» от управляющих компаний и центральных офисов. Например, у РАО «ЕЭС» была великолепно выстроенная система HR-стандартов. Иногда директора по персоналу пытаются переложить знания, приобретенные в лондонских бизнес-школах, на нашу специфику, но без особого успеха...

В итоге вместо HR-аудита на рынке предлагаются совместные дискуссии на тему «Как нам развивать HR?» И никакой модели, за редким исключением, под этими размышлениями нет. Ну а каков продукт, таков и спрос на него.

Для начала надо ответить на вопрос: «Почему вообще возникает тема HR-аудита?» В большинстве случаев ответ будет таким: «Получая неконкретные задачи от руководства, эйчар выдает еще более расплывчатый результат». Просто потому, что «гуманитарный» HR-управленец не всегда способен перевести требования и пожелания руководства в измеримые показатели и спланировать ресурсы для их достижения.

В частности, в своей работе с десятками клиентов мы редко встречаем использование каких-либо других показателей, кроме уровня текучки и исполнения плана найма. А их несколько десятков. К примеру, широко известный уровень лояльности и вовлеченности персонала (Commitment & Engagement Index) детально и количественно измеряет ситуацию с лояльностью и мотивированностью сотрудников.

Так что лучше всего найти ответ на вопрос:

«А что надо сделать, какие технологии разработать и внедрить для того, чтобы двигаться дальше?» А это уже интересно, потому что ответ подразумевает поиск ориентиров для развития.

Второй шаг

Определите, через какие HR-направления могут быть реализованы эти цели

В системе управления персоналом можно выделить процедуры, направленные на обеспечение компании кадровыми ресурсами и на достижение требуемой успешности деятельности. В реальности эти процессы взаимосвязаны, однако такое условное разделение удобно, когда необходимо понять, в чем именно заключается проблема – в нехватке людей или в неэффективности их работы и взаимодействия с ними.

Для чего это нужно? Приведу наглядный пример. Ведущая IT-компания (штат более тысячи человек) испытывает острую нехватку в высокопрофессиональных кадрах. В фирме высок уровень текучки, а рекрутеры не успевают закрывать новые вакансии в срок. Руководство принимает решение пригласить нового HR-директора, перед которым ставится задача разрешить существующую кризисную ситуацию.

Эйчар начинает свою деятельность с того, что полностью меняет состав отдела подбора персонала, мотивируя свое решение непрофессионализмом его сотрудников, и приглашает в компанию новых рекрутеров. Однако через два месяца картина не улучшатся: рекрутеры обеспечивают больший приток кандидатов, но этого оказывается недостаточно. Руководство недовольно работой HR-департамента, поскольку сотрудников не хватает, а текучесть кадров по-прежнему высока. При более детальном анализе становится понятно, что в компании просто нет политики удержания персонала, не устраиваются программы мотивации, отсутствуют системы оценки, а проводимая аттестация носит сугубо формальный характер.

Иными словами, компания является «ситом», через которое просеиваются десятки вновь пришедших сотрудников, неизменным остается лишь костяк старожилов. Помимо этого, у работодателя не формализованы требования к персоналу, в частности, не работает заявка на вакансию: линейные руководители при формулировании требований к кандидату ограничиваются несколькими общими фразами. Процесс коммуникации между внутренними заказчиками и рекрутерами проходит главным образом по электронной почте, причем руководители крайне редко дают развернутую обратную связь по кандидатам. Получается, что рекрутеры ищут черную кошку в темной комнате, так как правила игры изначально непонятны, и шанс найти именно того человека, который нужен руководителю, невысок.

Причиной неуспеха нового HR-директора является несовпадение предпринятых им действий поставленным топ-менеджментом целям. Директор по персоналу ошибся, сосредоточившись исключительно на процессе подбора. В данной ситуации целесообразным было бы провести глубокий анализ причин текучести, установить хороший контакт с линейными руководителями. Приоритетным направлением должен был стать не подбор, а работа по мотивации и удержанию персонала.

Третий шаг

Составить перечень, учитывающий все необходимые процессы, требования к людям и документы.

Аудит HR-системы, как мы уже говорили, подразумевает анализ нескольких составляющих. После того как вы произвели подобный анализ, необходимо выбрать методы, разработать четкие критерии оценки эффективности HR-системы по отношению к каждой из составляющих.

Четвертый шаг

Оцените состояние системы, подготовку людей и наличие документов.

Возможно, вам будет удобна трехбалльная шкала (например, с такими категориями, как «отсутствует», «недостаточно», «хорошо»), в соответствии с которой вы сумеете оценить состояние процесса, подготовку людей и документов.

В дальнейшем вам придется осуществить еще ряд достаточно важных операций: определить приоритеты исходя из анализа состояния системы и первоочередности задач, составить порядок дальнейших действий и презентовать руководству результаты аудита и план своей работы.

На заметку

В заключение хотелось бы дать несколько простых, но эффективных рекомендаций эйчару для самостоятельного проведения HR-аудита:

• Обязательно разработайте план аудита с указанием конкретных действий и времени проведения каждого из этапов.
• Презентуйте руководству порядок своих действий и разъясните цели и задачи аудита.
• Если вы планируете проводить интервью с сотрудниками компании, заранее объясните им важность процедуры и согласуйте место и время встречи так, чтобы это не отвлекало коллег от срочных дел.
• Будьте готовы к сопротивлению: оно возникает всегда, когда людям предстоит поменять свое привычное поведение и овладеть новыми инструментами работы.
• Не стремитесь объять необъятное: даже если вы не сможете проанализировать все сразу, положительный результат очевиден: аудит развивает системное мышление, которое очень важно для эйчара, и подобный опыт обязательно окажется полезным.

Статья взята с сайта 4hr.ru.