Оценка команд: инструменты и подходы

Содержание:

• Нестареющая классика: модель Белбина
• Зачем нужна оценка командных ролей по Белбину
• Личный опыт
• Разработка собственной модели командной диагностики
• Личный опыт
• Альтернативный путь
• Инсайты

Во все те годы, что я работаю в области оценки, тема диагностики команды, во-первых, ни на секунду не теряла актуальности, во-вторых, всегда испытывала дефицит подходящих инструментов, в-третьих, дрейфовала  от командных ролей к эффективности и совместимости разных членов команды между собой. Разнообразие команд при этом бесконечно, как и количество запросов на оценку. Попробуем разобраться, что к чему.

Нестареющая классика: модель Белбина

Типология командных ролей, разработанная Р. М. Белбиным в 60-70 гг. прошлого века, демонстрирует потрясающую жизнеспособность и, что не менее важно, известность далеко за пределами корпоративной практики. 

Дело чести большинства провайдеров оценочных методик — предлагать отчёты, которые прогнозируют предрасположенность к одной или нескольким ролям:

• Интеллектуальным: Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист
• Социальным: Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор
• Ролям действия: Мотиватор, Реализатор, Педант

Предполагается, что устойчивая и продуктивная команда имеет в своём составе обладателей всех или многих ролей, причём на разных этапах её жизненного пути будут особенно востребованы разные роли. Например, для расширения партнёрской сети потребуется сильный Исследователь ресурсов и Душа команды, а для разработки антикризисной стратегии — группа представителей интеллектуальных ролей, синхронизированных между собой. Эти идеи просты и легко проходят проверку здравым смыслом, и потому, очевидно, не теряют приверженцев уже более 50 лет.

Согласно самому Белбину, чтобы оценить предрасположенность к одной из ролей по его модели, нужно заполнить специальный опросник. Согласно альтернативным мнениям — оценить с помощью набора тестов великолепную триаду из личностных особенностей, интеллектуальных способностей и мотивации, по возможности дополнив их оценкой прошлого опыта и степени освоения командной роли для достижения максимальной достоверности прогноза. 

Можно также уточнить критерии, по которым конкретную группу людей назвали командой: являются ли они сотрудниками одного подразделения, подчиняются ли одному руководителю, стоит ли перед ними общая цель, чувствуют ли они сами себя командой. Хотя не всегда это даст практический выхлоп. 

Оценщик часто работает как с командой, так и с теми, кого просто так назвали. Эта команда может быть истинной или ложной, существовать в этом виде только в контексте оценивания или по-настоящему, быть объединена краткосрочной учебной или долгосрочной бизнес-целью, быть самостоятельной или зависимой. Часто считается, что вне зависимости от этих обстоятельств во главе угла стоят командные роли.

Зачем нужна оценка командных ролей по Белбину

Бессчётное количество раз мне доводилось реализовывать проекты оценки, основным результатом которых заказчики видели именно командные роли по Белбину для каждого из оцениваемых. Зачем это было нужно:

• Разобраться в текущих командных сложностях. В этих случаях мы действительно часто фиксировали дисбаланс ролей в сложившейся команде, где на множество Генераторов и Стратегов не находилось ни одного Реализатора.
• Получить информацию о каждом новом члене команды в прямом подчинении у генерального директора. Понятно, что все изменения в первой линейке подчинения чувствительны, и обеспечить сыгранность обновлённой команды нелегко.
• Собрать предварительную информацию об участниках организационных трансформаций и в перспективе обеспечить каждому из них комфортное новое место в компании.
• Укомплектовать группы участников управленческого обучения (топ-50 сотрудников компании), которым предстояло работать вместе над решением производственных кейсов и далее представлять их на суд руководства.

Личный опыт

Мой собственный опыт прохождения разных личностных опросников, помогающих спрогнозировать приверженность той или иной командной роли, показывает, что мой профиль дрейфует. На старте карьеры 10 лет назад мой функционал предполагал, что я Специалист и Исследователь ресурсов, и только в околорабочих активностях у меня была возможность развернуться в качестве Генератора идей, готовясь к участию в профессиональной выставке или проведению корпоративного праздника. 

Вопросы в таких методиках апеллируют к поведению в большинстве жизненных ситуаций, и, отвечая честно, я описывала имеющийся опыт — другого просто не было. Чем дальше, тем больше становилось команд и проектов, в которые я по-разному была включена, и тем меньше у меня оставалось возможностей придерживаться единой линии поведения. Это находило отражение в результатах: профиль командных ролей по Белбину оказывался сглаженным, то есть в зависимости от ситуации я могу вести себя по-разному. Это был настолько же очевидный, насколько малополезный итог.

Вероятно, если бы активность по сбору информации была построена иначе — например, если бы одну ведущую роль выбирали для меня участники каждой из команд или если бы они заполняли опросники якобы от моего лица, — то результаты смогли бы меня и удивить, и направить в развитии. Как раз такой подход мы практиковали в университете, но почему-то никогда в реальной практике.

Разработка собственной модели командной диагностики

Если речь идёт о крупной организации с десятками или сотнями команд, укомплектованных по разным принципам, но функционирующих одновременно, у неё может возникнуть задача разработки собственной методики командной диагностики. Разработка оценочных инструментов ин-хаус крупными компаниями — это нарастающий тренд последних лет, а экономия от использования собственного инструмента в противовес оплате лицензий на методику провайдера очевидна в силу эффекта масштаба. 

Здорово, когда заказ на разработку собственной методики сопровождается готовностью копнуть вглубь и учесть и академические наработки, и внутренний контекст компании. Мне посчастливилось наблюдать за развитием проекта, где присутствовали оба этих компонента. Цель проекта — определить критерии эффективности команды и разработать методику для её оценки. 

На этапе теоретической проработки были проанализированы существующие модели эффективности командной работы.

GRPI. Для эффективности командной работы нужны четыре составляющие: Цели — ясные и понятные, чёткие и достижимые, описанные в терминах результата и снабжённые приоритетами; Роли — обязанности каждого из участников известны, лидер обозначен и принят; Процессы — прозрачные в части процедур и принятия решений;  Межличностные отношения — успешное взаимодействие, доверие, гибкость.

Катценбаха и Смита. Основные результаты командной деятельности — это продукты командной работы, показатели эффективности, личностный рост участников. На достижение таких результатов влияют приверженность общему подходу к делу, взаимодополняемость навыков и ответственность участников друг перед другом.

При этом постулируется, что высокоэффективная команда — это высший эволюционный уровень в развитии, которого она достигла пройдя все предыдущие: рабочая группа, псевдокоманда, потенциальная команда, настоящая команда. Подъём на каждый следующий уровень связан с разделением цели, развитием навыков, формированием доверия и приложением усилий для достижения результатов.

7Т. Многофакторная модель, которая опирается на представление о внутренних и внешних факторах эффективности команды: Thrust (общая цель), Trust (доверие), Talent (наличие профессиональных навыков и умений), Teaming Skills (способность действовать сообща), Task Skills (способность выполнять рабочие задачи), Team leader fit (совместимость с лидером), Team support from the organization (поддержка команды со стороны организации).

ЛаФасто и Ларсона. Пять факторов эффективности: Участники команды (с их навыками и поведением), Отношения в команде (и то, насколько они здоровы), Решение проблем в команде (совместное или индивидуалистичное), Руководство командой (в части подхода к руководству именно этой командой), Организационная структура (оптимальная с учётом её масштаба и бизнес-процессов).

Хэкмана. И снова пять факторов успеха: Реальная, а не номинальная команда, Наличие чёткого направления для совместной работы, Организационная структура, способствующая командной работе, Благоприятный климат внутри организации, Возможность обучения и наставничества.

Ленциони. Факторы неэффективности команды: Отсутствие доверия (боязнь показать свои слабые стороны и обратиться за помощью), Боязнь конфликтов (избегание в том числе тех, разрешение которых ведёт к появлению удачных идей), Недостаточная преданность делу (которая приводит к невозможности выполнить общие решения и соблюсти сроки), Уклонение от ответственности (чаще всего вследствие страха перед конфликтами), Невнимание к результатам (когда личные цели становятся более важными, чем успех группы, что ведёт к недостижению общих результатов).

В результате анализа разработали интегральную модель эффективной командной работы, основанную на факторах:

• Формирование отношений 
• Управление конфликтами
• Укрепление целостности
• Доверие к коллегам
• Осознание ответственности
• Максимизация эффективности
• Принятие эффективных решений
• Управление временем
• Повышение производительности

При этом было очевидно, что любая команда подчиняется внешним для неё организационным факторам и не может не зависеть от общей ситуации, установок руководителей, стратегических целей и ценностей компании. Поэтому кроме диагностики непосредственно команды предполагалось тестирование состояния внешней среды глазами её участников.

Важно, что при заполнении опросника из 50 пунктов каждый из участников тестирования отвечал на вопросы не о себе лично, а обо всей команде. Дальнейшая работа шла по пути проектирования «условного идеала» команды в части её состава, культуры и модели управления, анализа разрывов между текущим состоянием и идеалом, а далее — подготовки предложений по изменениям.

Личный опыт

В одном из недавних проектов нам с коллегами потребовалась сопоставимая глубина анализа командных контекстов, существующих в организации. Целевой результат там был сформулирован, как «модель команды и факторов её эффективности, обеспечивающая бесшовную связку между всеми существующими элементами и артефактами организационной и кадровой диагностики». 

То есть под зонтиком единой модели потребовалось объединить не только командные характеристики в виде единства относительно целей и результатов, качества коммуникации, следования формальным и неформальным правилам, но и элементы организационной диагностики в виде стратегии, целей и результатов, бизнес-процессов и процедур, организационной структуры, численности и загрузки. 

Также необходимо было сохранить фокус внимания и на отдельном человеке тоже, следуя ролевой модели, разработанной заказчиком ранее и прошивающей все актуальные практики оценки персонала. Здесь я привожу финальные формулировки критериев, которые по ходу проекта менялись десятки раз. Они красиво улеглись в матрицу 3*3 — в три уровня анализа (Люди, Культура, Модель управления), и в направления исследования (Мышление, Общение, Исполнение). Наконец, в модели появились и драйверы, влияющие на проявления каждого из критериев — от миссии и видения до ценностей и поведения лидеров, а также мотивации, ценностей, установок, воли конкретных людей.

Альтернативный путь

Конечно, не всегда есть возможность работать с командой «по науке» и сопровождать её на протяжении длительного времени. Даже оценка команды как таковая часто оказывается роскошью, не говоря уже о специальных усилиях по её сплочению, преодолению внешних и внутренних барьеров, насыщению новыми навыками и смыслами.

Иногда на всю работу с управленческой командой есть ровно один день, и что тогда? Тогда можно идти в неформальную диагностику от тезисов, которые вся команда разделяет. Скажем, руководители филиала в среднем всегда будут согласны между собой в том, что управляющая компания не понимает обстановку на месте и часто спускает сверху невыполнимые планы. 

Комментируя одни и те же события и формулируя замечания, каждый будет использовать собственную лексику и сделает очевидными различия между членами команды без специальной оценки: кто-то проведёт аналогию со штрейкбрехерами, кто-то будет цитировать Ицхака Адизеса, кто-то приводить смачные замечания своих подчинённых на тему тех или иных изменений. И это уже можно класть в основу синхронизации членов команды. Шаг за шагом.

Инсайты

• Типология командных ролей Белбина стара, как корпоративный мир, но не имеет аналогов. Кто изобретёт аналог, будет править новым корпоративным миром.
• Модель диагностики корпоративных команд можно создать самостоятельно внутри компании — наравне с типологией команд, которые в компании реально есть.
• Командная работа и командная обратная связь нужна в том числе в процессе анализа результатов диагностики.
• В условиях дефицита времени формализованную диагностику команды можно заменить неформализованной и включить анализ языка, с помощью которого участники описывают одни и те же события.