Оценка как стимул к развитию

Эксперты утверждают, что ассессмент-центр необходим не только компаниям, нацеленным на быстрый рост, но и руководителям, стремящимся к совершенствованию профессиональных качеств. Как провести это мероприятие с наибольшей пользой? Участники круглого стола дают рецепты эффективной оценки топ-менеджеров.

Какие задачи решает ассессмент-центр для руководителей высшего ранга, и в каких случаях имеет смысл прибегать к этой процедуре? Высокий статус часто приводит к дефициту обратной связи. "В то время как процедура ассессмента дает топ-менеджеру реальную возможность получить независимую объективную оценку его профессионально важных качеств, - поясняет Евгения Суворова, консультант Департамента оценки персонала компании HUMAN FACTORS. - Таким образом, ассессмент становится способом развития топ-менеджера, и, в конечном итоге, повышает эффективность управления". Центр оценки, по ее мнению, может дать ответы и на другие важные вопросы. Например, способна ли данная группа топ-менеджеров работать как сплоченная команда, и что надо сделать, чтобы повысить слаженность действий?

Ассессмент-центр позволяет не только выбрать "правильного" кандидата на вакантную должность, но и выявить потенциал действующих топ-менеджеров, который не проявлялся в рамках текущих обязанностей. А если необходимо, принять решение по реорганизации управленческой структуры. Часто в ходе работы центра генерируются идеи, которые впоследствии могут положить начало новым продуктивным направлениям деятельности компании.

По мнению наших экспертов, в компаниях, стремящихся к развитию, процедура оценки высшего менеджмента должна стать регулярной. "В быстро растущих организациях под влиянием рынка постоянно происходят изменения, поэтому важно, чтобы управленческая структура максимально соответствовала бизнес-задачам, - уверен Павел Беленко, старший партнер консалтинговой группы "ИМИКОР", - в связи с чем ассессмент для руководителей таких компаний следует проводить ежегодно".

Каждая фирма подходит к вопросу проведения центра оценки по-своему. Одни компании организуют его силами собственных HR-департаментов, другие привлекают внешних экспертов, а в некоторых случаях в проведении ассессмента участвуют и представители службы персонала, и приглашенные консультанты. В последнее время наметилась тенденция: компании все чаще выбирают внешних провайдеров. Во-первых, заказчиков привлекает независимость, объективность и беспристрастность внешних экспертов по отношению к сотрудникам компании. Во-вторых - их опыт и квалификация позволяют существенно повысить эффективность процедуры.

Какие качества необходимы эксперту, для того чтобы найти общий язык с руководителями высшего уровня? "У него есть полторы минуты, чтобы установить контакт, - говорит Надежда Агеева, управляющий партнер КонсалтБюро "Ставка". - Для этого потребуется умение поддерживать неформальные отношения". По ее мнению, эксперт должен как минимум обладать пониманием процессов и тенденций, характерных для данного бизнеса, демонстрировать общую эрудицию. Кроме того, как показывает практика, иногда "топы" воспринимают эксперта-мужчину как конкурента, отсюда - риск возникновения конфликта. Поэтому женщины часто становятся более успешными ведущими.

Компания, не уделившая внимания первоначальной подготовке к ассессмент-центру, рискует не получить желаемых результатов. Если решено привлечь внешних провайдеров, первое, что нужно сделать, - определить цели данного мероприятия и критерии, по которым будет производиться оценка. "Существует два подхода к постановке задач, - поясняет Павел Беленко. - Первый заключается в том, что компания сама формулирует компетенции, требующие оценки. Во втором случае фирма-заказчик предоставляет информацию о "функционале" топ-менеджера и планах, которые он должен реализовать в конкретные сроки, а эксперт на основании этих данных выявляет требуемые компетенции". По его словам, второй подход более рационален, так как при определении компетенций самой компанией обычно возникают разночтения, под одними и теми же словами представители заказчика и компании-провайдера подразумевают разные понятия.

На этапе подготовки очень важно, чтобы была проведена предварительная разъяснительная работа с топ-менеджерами - участниками процедуры. "К сожалению, многим компаниям, в особенности российским, не знакома культура проведения ассессмента, и топ-менеджер может просто не понимать, что от него требуется, - говорит Елена Шибанова, исполнительный директор консалтинговой компании PB Group. - Более того, руководитель может неадекватно отреагировать на предложение пройти оценку, если до него не будут корректно донесены ее цели и задачи".

В некоторых случаях, несмотря на хорошую подготовку к мероприятию, компания может не получить ожидаемого результата. Когда это происходит? "Иногда методика, опробованная на западной компании, не подходит для российской, - поясняет Елена Шибанова. - Кроме того, необходимо, чтобы оценка проводилась в удобное для руководителя время. Если у него приближается сдача годового отчета или переговоры со стратегическим партнером, скорее всего, ему будет не до ассессмента". Также, по ее мнению, важен фактор авторитета консультанта, который проводит оценку: если эксперт не вызывает доверия у топ-менеджера, диалог может не получиться.

Центр оценки для руководителей высшего звена включает в себя те же компоненты, что и аналогичная процедура для других категорий руководителей: индивидуальные и групповые задания, тестирование, структурированное интервью, бизнес-кейсы и организационно-управленческие задания - игры. Однако кейсы, деловые игры и другие элементы в данном случае намного сложнее, поэтому мероприятие занимает больше времени. Если средняя продолжительность оценки линейного персонала и миддл-менеджеров составляет от трех часов до двух дней, то ассессмент-центр для топ-менеджеров, как правило, проходит три дня.

Другое принципиальное отличие заключается в том, что оценка руководителей высшего ранга производится по совершенно иным критериям. "При оценке менеджеров среднего звена за основу берется ряд количественных и качественных показателей, свидетельствующих об успешной деятельности сотрудника, - например, финансовые результаты, объем реализации, развитие нового бренда, - поясняет Анна Зюзина, генеральный директор консалтинговой компании "Что делать персонал". - Если говорить о руководителе высшего разряда, то очень важно определить компетенции его управленческой деятельности. Главными параметрами оценки будет знание современного менеджмента, маркетинга и экономики, а также способность применять эти знания на практике".

Задания, предлагаемые участникам ассессмент-центра, направлены, в первую очередь, на развитие навыков, необходимых для успешной управленческой деятельности в новых обстоятельствах. В виде бизнес-кейсов руководителям предлагают проблемные ситуации, в ходе разрешения которых они должны проявить себя как эксперты в своем секторе рынка.

Годятся ли для оценки топ-менеджеров деловые игры? Некоторые консультанты полагают, что использование этого компонента для руководителей высшего звена не представляется возможным. Однако навыки командной работы, умение эффективно действовать в условиях неопределенности или стресса можно выявить лишь в условиях взаимодействия в группе. "Главное - чтобы деловая игра была четко привязана к отраслевой специфике и реальным проблемам конкретной компании, - уверена Надежда Агеева, - иначе руководители ее просто не воспримут".

Важная особенность процедуры оценки топ-менеджеров состоит в том, что достаточно много времени занимает обсуждение результатов, которые они продемонстрировали. "Развивающие дискуссии являются важной частью оценочных мероприятий, поскольку именно в ходе таких бесед происходит осмысление опыта, создается мотивация к дальнейшему профессиональному и личностному росту, - утверждает Евгения Суворова. - В итоге участник ассессмент-центра совместно с консультантом формирует индивидуальный план развития".

В итоговом отчете подробно анализируются результаты выполнения заданий участниками, и на этом основании делается заключение о том, насколько каждый из них готов к работе в той или иной должности. "Оценка помогает обрисовать перспективы дальнейшего карьерного роста, определить потребность в обучении и выбрать наиболее приемлемую форму учебы: МВА, коучинг, клубы по интересам, тематические семинары", - говорит Анна Зюзина.

Кроме того, в отчете детально описываются личностные качества руководителя. Если в ходе ассессмента выясняется, что у топ-менеджера недостаточно развита какая-либо компетенция, обучение может быть далеко не единственным выходом. Надежда Агеева предлагает другие варианты: "Например, если не хватает навыков тайм-менеджмента, руководитель может взять себе помощника, способного эффективно организовать рабочий день шефа".

В заключение следует сказать, что на сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее эффективных и передовых методов оценки персонала топ-уровня. Заинтересованно подойдя к проведению оценки, компания может принять стратегически верное решение о назначении на ключевую должность, определить "зоны роста" топ-менеджеров и сплотить их в единую команду.

25-07-2006 Элитный персонал №29 (466)