Оценивая людей по компетенциям

Введение

Как только организация создает модель компетенций и их определения, появляется совершенно естественное желание оценивать людей по этим компетенциям в баллах. Например, руководство хочет знать, 3-ке или 4-ке соответствует уровень компетенции «мотивация к успеху» у того или иного человека. На самом же деле, суть моделей компетенций заключается совсем не в этом.

Автор статьи предлагает свои размышления на тему оценки людей по компетенциям.

Пример определения компетенции

Несмотря на существование различных стилей, компетенции, как правило, выглядят примерно следующим образом. Обычно они имеют 5-10 уровней.

Внимание к деталям: Обращает внимание на мелкие детали, чтобы гарантировать их правильность.

• Очень низкий: Показывает низкую заинтересованность в гарантии правильности деталей.
• Низкий: Замечает, когда сделаны ошибки, но не прилагает усилия, чтобы исправить их.
• Средний: Проявляет тщательность в работе и уделяет внимание проверке правильности деталей.
• Высокий: Проявляет большую тщательность в работе, сверяет конечный результат, прилагает дополнительные усилия, переделывая работу, если она не соответствует личным стандартам.
• Очень высокий: Создает системы, которые постоянно контролируют соответствие стандартам качества.

Оценка кандидатов во время интервью при приеме на работу

Наиболее важное использование компетенций - при проведении отборочного интервью. Обычно интервьюеры накануне выбирают от 3 до 8 компетенций, которые они будут оценивать, имея под рукой их определения.

Даже для интервьюеров, опытных в вопросе компетенций, в ходе интервью оказывается достаточно трудно оценить уровень большого количества компетенций. Вместо оценок от 1 до 5 или баллов от 1 до 10, интервьюеры, стараются пользоваться простыми формулировками:

• Превышает уровень требований
• Соответствует требованиям
• Не достигает уровня требований

Это быстрый и управляемый способ отобрать самых подходящих кандидатов.

Люди с техническим складом ума предпочитают создавать таблицы, располагая в ней кандидатов.

Этот способ удобен для подведения итогов и годится до тех пор, пока вы не воспринимаете его результаты слишком серьезно. Например, Mary, которая набрала 5 баллов, вряд ли окажется лучше, чем Zainal с 4 баллами, так как Mary не обладает одной требуемой компетенцией. И еще, оценка по баллам очень приблизительна, следовательно, кто-то может отнестись к ней с недоверием.

Итак, становится понятно, что, несмотря на то, что таблица оценки по компетенциям достаточно полезна, она не дает окончательного «ответа».

Остаются непревзойденными преимущества метода определения соответствия компетенциям в интервью. Мы заранее обдумываем те качества, которые нам нужны, и во время интервью стараемся получить рассказы кандидатов об их реальном поведении. Два этих фактора делают оценку по компетенциям пригодной к использованию, и пригодность эта обоснована в исследованиях.

Однако оценка компетенций в интервью – это их обдумывание, на основе полученной информации, и их обсуждение, а не оценка по баллам. Баллы здесь являются всего лишь пометками для организации записей и проведения обсуждения.

Оценивая работников по компетенциям для оценки эффективности деятельности

В теории, при оценке компанией компетенций своих сотрудников руководители должны наблюдать за поведением сотрудников в течение всего года и документировать свои наблюдения тщательным образом. Но на самом деле так происходит нечасто. Руководители, которые сталкивались с балльной оценкой компетенций, полностью осуждают то, каким образом им приходилось это делать. По всей видимости, такой способ оценки является не достаточным (как показали исследования, оценка имеет тенденцию к предвзятости и неточности) и в любом случае такую оценку трудно отстоять.

Представьте: вам нужно убедить сотрудников в том, что они выполняли работу «тщательно» (средний уровень компетенции Внимание к деталям), а не «очень тщательно» (высокий уровень).

Тем не менее, положительным моментом остается то, что оценка компетенций сотрудников по баллам дает руководителю своего рода «настроечный» фактор (то есть произвольно применяемый для получения нужного результата) с тем, чтобы сотрудники в зависимости от моделей поведения могли получить либо одобрение и признание, либо неодобрение и наказание. Это говорит о том, что важны модели поведения, а не только результаты оценки.

Другого рода проблемы встречаются тогда, когда сотрудник очень усердно работает, чтобы повысить уровень своей компетенции, например, перейти от 3-ки к 4-ке. Или сотрудники добиваются успеха, и руководители в этом случае поддерживают каждого, кто движется к повышению уровня компетенций, или они терпят неудачу, и руководителям приходится год за годом объяснять, почему сотрудник все еще не на 4-ке и что ему нужно сделать, чтобы преодолеть барьер.

Почти при любом виде балльной оценки присутствует чувство неудовлетворенности и оценка компетенций не исключение. HR не могут сделать оценку компетенций легким и точным процессом, и руководителям приходится прилагать максимум усилий, работая по существующему методу.

Заключение

По мнению Дэвида Крилмана, сама мысль о том, что компетенции являются инструментами измерения – нонсенс. Определения (или «структурные компоненты») на практике слишком расплывчаты, чтобы присваивать им числовое значение. Проблема не в том, что определения плохо написаны (хотя, правда и то, что многие определения компетенций очень плохо сформулированы, но это уже отдельная тема для разговора), а в том, что сама попытка придать комплексному человеческому поведению числовое значение – изначально поверхностна.

Однако то, что компетенции не являются инструментами измерения (measurement tools), не означает, что они также не являются отличными средствами для обдумывания и размышления (thinking tools).

Балльная оценка компетенций людей – естественное явление. На интервью мы спрашиваем: «Соответствуют ли или превышают их уровни компетенций наш критерий?». А при оценке изменения уровня компетенции мы скажем: «На наш взгляд у вас 3-ка, и вы должны стараться достичь 5-ки». Такого рода оценки полезны до тех пор, пока мы не начинаем воспринимать их слишком серьезно. До тех пор, пока мы используем компетенции и их оценки как средства обдумывания, мы действуем правильно. Как только мы хотим превратить их в средства измерения – мы напрашиваемся на неприятности.

Отступление: Другие методы оценки

Точно также можно оценивать компетенции людей на основе их поведения во время имитационных упражнений, ролевых игр или на основе результатов психометрических тестов. Возможно, выполненные должным образом, эти измерения довольно хороши. У автора нет личного опыта в подобных методах, поэтому он не говорит о них. Хотя имитационные упражнения и психометрическое тестирование компетенций и играют соответствующую роль, Дэвил Крилман не рассматривает их как «решение» при балльной оценке компетенций.