О СТИЛЕ ЛИДЕРСТВА В РАЗНЫХ СТРАНАХ

Катерина Новикова, ht.ru, 18 июля 2016г.

Катерина Новикова - руководитель направления "Корпоративные знания" Департамента R&D Лаборатории

Сегодня, работая в компании с региональными представительствами или даже с филиалами в других странах,то и дело задаешься вопросом: чем мы друг от друга отличаемся? Вроде со всеми одинаково выстраиваешь отношения, как учат на тренинге переговоров, но с одними ты достигаешь поставленных задач, а с другими нет... В чем же причина?

На создание этой заметки нас натолкнул вот этот материал: "6 типов лидерства в разных культурах" (Harvard Business Review – Россия).

#IMAGE_1#

А КАКИЕ БЫВАЮТ ДЕЛОВЫЕ КУЛЬТУРЫ?

По классификации Ричарда Льюиса, все национальные и региональные культуры мира подразделяются на три группы:

1. Task-oriented: моноактивные, интровертивные, ориентированные на задачу, четко планирующие деятельность, любят уединение, делают только одно дело, строго придерживаются фактов, работают фиксированное время, бесстрастны, не любят терять лицо. Это немцы, швейцарцы, американцы (белые англосаксы-протестанты), скандинавы, австрийцы.
2. People-oriented: полиактивные, ориентированные на людей, словоохотливые и общительные, планируют только в общих чертах, делают одновременно несколько дел, подгоняют факты, работают в любое время, эмоциональны, ищут протекцию, всегда готовы извиниться. Для полиактивных народов личностное взаимодействие - наилучшая форма инвестирования времени. Это латиноамериканцы, арабы, африканцы, индийцы, испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы, русские и другие славяне.
3. Respect-oriented: реактивные, интровертивные, хорошие слушатели, ориентированные на сохранение уважения, редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать свою собственную, предпочитают гибкий график, утверждения носят характер обещаний реагируют по ситуации. Это японцы, китайцы, тайваньцы, сингапурцы, корейцы, турки, финны.

ЧТО У НАС?

В определении личностных особенностей кандидатов Вам помогут тесты: Большая пятерка (экспресс-тест) 11ЛФ (точная характеристика) ТОП-ЮНИТ (Юнгианская типология)

Российская деловая культура ориентирована скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером, нежели на конечный результат и эффективность. В то же время сами российские бизнесмены предпочитают выбирать в качестве идеальных партнеров представителей моноактивной культуры. И, если с представителями полиактивной деловой культуры мы легко находим общий язык, то с моноактивными и реактивными - нам важно уметь управлять своим эмоциональным состоянием и эмоциональным состоянием партнера, что помогает сконцентрироваться на совместной деятельности. И легче это сделать людям с определенным складом характера.

Организуя оценку кандидатов, можно и не разговаривать на языке "психологических терминов" - мотивов или личностных качеств. Например, один из наших клиентов - крупная трансконтинентальная нефтегазовая компания - имея один из офисов заграницей, использует для оценки региональных представителей КОНКОМ-онлайн и с его помощью получает отчеты по результатам тестирования на языке самостоятельно разработанных компетенций. Респонденты в их случае проходят тестирование по методикам 11ЛФ (личность), ТИПС (интеллект), СТМ (мотивация), ИДС (стиль управления сотрудниками) и ИТУПС (готовность к управлению людьми), что обеспечивает полноценный психологический портрет, руководителю же для принятия решения передают краткий отчет о выраженности у респондента необходимых компетенций, который формируется автоматически.

РАЗНЫЕ КОМПАНИИ ПОЧТИ КАК РАЗНЫЕ СТРАНЫ

Разница в особенностях деловых взаимоотношений, культурных различиях в определенной степени исследована, изучена и в целом понятна. Не требует доказательств тот факт, что человек, чувствующий себя "как рыба в воде" в работе, например, с итальянцами, с немцами может договариваться с большим трудом. И требования к кандидату зависят от конкретного региона его будущей работы.

Разница требований на уровне стран, культур для нас очевидна. Менее очевидна, но не менее важна разница требований на уровне различных сфер деятельности компаний, разных организаций и их корпоративных культур внутри одной и той же страны. Например, менеджеры по продажам в одной компании могут добиваться успеха за счет выраженности одних качеств, в другой – за счет других. Безусловно, есть и общие качества. Но, зная и учитывая специфику, вы повысите валидность оценочных методов и инструментов тестирования. А чем выше валидность - тем выше ROI от применения тестов.

Подробнее о валидизации и настройке тестов вы можете прочитать здесь...

P. S. Следует упомянуть о том, что мы по-прежнему говорим о применении наших тестов в русскоязычной культурной среде: например, для оценки тех наших соотечественников, которые претендуют на работу заграницей. Валидизация методик для их применения на другом культурном поле - это уже совсем другая история, в которой изменения будут касаться не только перечня значимых шкал и уровня желаемых показателей, но и самой структуры теста, начиная с самих тестовых заданий и заканчивая структурой шкал.