Нельзя воспринимать сотрудников как чистую функцию

В академической и профессиональной среде вас называют гуру HR-специалистов. Вы ещё в советское время занимались подбором персонала в госструктурах...
Тахир Базаров: Про гуру сложно сказать, возможно, это определение связано с моим долголетием. Ещё в конце 70-х я, будучи студентом, заинтересовался темами руководства и лидерства. После окончания университета работал в системе МВД СССР. И какие бы перетрубации не происходили, жизнь всё равно выруливала меня на кадровую тематику. Для МВД мы проводили много серьёзных исследований, в том числе изучали причины увольнения сотрудников. В 1982-ом мы отправили уволенным из органов порядка пяти тысяч писем с просьбой заполнить анкету, которая была вложена в конверт с обратным адресом. Понятно, что люди, ушедшие по собственному желанию или вопреки ему, не очень-то хотели коммуницировать с нами. Социологи считают нормальным 6% возврата анкет, мы же получили около 18%. Я считаю, это большое достижение для 1982 г. Со мной работала группа молодых психологов и социологов, и нам удалось найти «ключик» к уволившимся из МВД. Главное условие успеха заключалось в том, что респондентам было интересно отвечать на наши вопросы.

А в чём заключалась цель исследования?
Т.Б. Узнать причину. Почему они ушли? Мы сделали огромный отчёт, представив комплекс разных причин. Самое удивительное, что условия труда и зарплата стояли не на первом месте, лидировали отношения в коллективе и с начальством. Хотя руководители МВД убеждали нас, что дело в недостаточном финансировании: «Дайте денег, и они не будут уходить». Мы говорили: «Смотрите, не надо денег. Вы ведёте себя с ними неправильно. Людей нужно уважать». Более того, уволившиеся сотрудники, которым было в основном до 30 лет, не видели для себя перспектив.
Мы отчитались об исследовании на коллегии министерства внутренних дел. Были приняты меры. В советское время внимание обращали не только на отчёты учёных, но и на заметки в газетах. Перед руководством МВД поставили задачу: вовлекать сотрудников в новые виды деятельности, посылать учиться в средние и высшие учебные заведения — вплоть до академии МВД. Кстати, многие училища системы МВД появились благодаря заинтересованности руководства в развитии своих кадров.

Почему вы ушли из госаппарата?
Т.Б. В октябре 1990 г. я написал рапорт с просьбой об отставке. Ушёл в звании подполковника. Я предчувствовал, что из-за перемен в стране моя профессия будет востребована в других направлениях, и хотел начать с чистого листа. Как ни странно, всё равно попал на государственную службу — в Роскадры при Правительстве РФ. Там мы провели много любопытных и рискованных мероприятий. Одно из них — аттестация представителей президента России, т.е. Бориса Ельцина. В её основе лежала технология ассессмент-центра, которую мы первые использовали для госслужащих. Представителям президента пришлось пройти через ряд специальных испытаний, включая психологическое тестирование, дискуссии, подготовку докладов и аналитических материалов.
1993 г. ознаменовался ещё одним удивительным по сложности проектом — разрешением конфликта на шахте Воргашорская. В стране происходила приватизация. По замыслу некоторых личностей, такие крупнейшие предприятия, как эта шахта, должны были отойти в частные руки. Не получилось. На Воргашорской начались волнения, практически революция. Мы включились в разрешение ситуации, организовали коммуникативные процессы между профсоюзами, шахтёрами, инженерами и другими группами. Трудно строить диалог, когда люди кричат и не уважают друг друга. Тогда-то я и понял, что успеха в любом деле можно достичь благодаря этим ключевым моментам — доверию и уважению. Наша работа завершилась тем, что когда шли забастовки на других шахтах, на нашей шахтёры продолжали добывать уголь. И они знали, во имя чего это делают.
Кроме аттестации президента и шахты Воргашорская в то же время мы разрабатывали модель антикризисного управления, а также методику отбора и оценки наиболее подходящих кандидатов. По ней было оценено более 15 тысяч человек, большинство из которых до сих пор успешно работают в антикризисном ключе. Поэтому не могу сказать, что я ушёл из госаппарата. Сейчас я профессор МГУ и ГУ-ВШЭ, при этом состою в совете по кадровой политике Центрального федерального округа. Мы хотим, чтобы в России были созданы нормальные условия жизни для нас и наших детей? Разве другие должны сделать это вместо нас? Нет, конечно. Госаппарат нуждался, нуждается и будет нуждаться в профессиональной помощи со стороны психологов и кадровых консультантов. И там от неё, надо заметить, не отказываются.

Какие тенденции актуальны в сфере управления людьми сегодня?
Т.Б. Во-первых, работодатели хотят максимальной отдачи от сотрудников. Они же не понимают, что наёмник не может относиться к работе так же, как собственник! Но работодатели хотят, чтобы у подчинённых «горели» глаза и чтобы те болели душой за дело. После целого ряда кризисов сотрудники поняли: нужно защищаться. Поэтому они стали капитализировать собственные умения: теперь сотрудник нарабатывает связи, но не для компании, а для себя. Он готов поделиться своей информационной базой, но это будет зависеть от того, какой переговорный процесс с ним выстроит компания. Мне кажется, это позитивная тенденция — возникает возможность для диалога между работодателем и сотрудником. К сожалению, многие собственники пока буквально понимают формулировку «кто платит, тот и заказывает музыку». Они не хотят приоткрывать горизонты и показывать, куда движется компания и какие у неё перспективы.
Во-вторых, на смену специализации приходит универсализация. Многие сотрудники поняли, что узкая специальность — уязвимая позиция. Специалисты, «заточенные» под конкретную организацию, со временем становятся никому ненужными. Поэтому люди расширяют круг интересов и профессиональных умений, тем самым обеспечивая большую безопасность своей карьере. Нельзя их воспринимать как чистую функцию. При решении вопросов в компании работники должны стать сотворцами.

В английских издательствах есть такая профессия sub-editor. Это человек, который пишет тексты, редактирует их, вычитывает, как корректор, верстает и ищет к ним иллюстрации. За свою работу sub-editor получает небольшую зарплату. Лично для меня универсализация ассоциируется с маленькой зарплатой.
Т.Б. В этом виноват сам работник. Он превращается в транспрофессионала — в человека, который работает с целостным объектом — с книгой, к примеру, и ведёт проект от начала до конца. Понятно, что транспрофессионал не хочет спугнуть собственника: «Я могу быть и корректором. Он берёт за работу столько-то, эту зарплату мне, пожалуйста, отдайте». Ему просто не дадут и зарплату корректора, и редактора, и дизайнера. Поэтому человек снижает планку и даже, открою секрет, готов доплачивать работодателю за такую возможность. А последний этому только рад — ему важно нивелировать издержки. Пока один экономит, другой наращивает свой капитал и осваивает новые виды деятельности.

Для узких специалистов это совсем не радостная новость.
Т.Б. Узкие специалисты обречены. Они нужны, но больше того, что имеют сейчас, получать не будут. Специализация хороша, когда учишься. За пять лет изучите своё дело до совершенства. Следующие пять лет положите на освоение смежных профессий. Только так можно стать транспрофессионалом.
Не важно, чем будете заниматься: создавать торговые сети, издавать книги, придумывать модную одежду — вы всё умеете и работаете без ошибок. Испытывая постоянную потребность в новых знаниях, не позволите себе закиснуть. Такое качество характера формирует систему трёх «В»: воображение, внимание и волю. Благодаря образному, абстрактному и пространственному воображению вы сможете оторваться от конкретики и с высоты птичьего полёта увидеть систему целиком. Внимание поможет увидеть детали, которых раньше не замечали. А благодаря развитой воле вы сможете активно действовать в любых ситуациях, всегда достигнете результата, не испугаетесь возможного провала, потому что он не останавливает вас, а двигает дальше и заряжает позитивной энергией.

Что делать тем, кто упустил своё время? Согласно западным исследованиям, только один из ста «возрастных» специалистов сочетает в себе компетентность, проницательность и умение обновляться, у остальных теряется гибкость восприятия.
Т.Б. Сегодня действительно при приёме на работу учитывается возраст соискателя. При этом гипотезы, на которых собственники основывают свои решения, не лишены смыла. Хотя точными их не назовёшь. Ведь человек индивидуально-особенное существо. Есть люди, которые и в 20 лет не способны воспринимать новое, а есть те, кто и в 60 полон энтузиазма и фонтанируют идеями.
Всё зависит от желания, образа жизни и усилий. Мне скоро исполнится 56. Да, с возрастом усилий требуется больше. Но у нас есть преимущество — опыт. «Возрастные» сотрудники — лучшие кадры в условиях кризиса. Они не суетятся, не паникуют, больше способны к самопожертвованию, чем молодые, которым хочется пожить, посмотреть мир, зачем им трудности? «Возрастные» уже попутешествовали и поняли, что в стране, в которой они родились, есть такое, чего нет нигде. Я говорю не о патриотизме, а о трезвом отношении к своей жизни.
Я бы посоветовал людям старше 40 лет не бояться начинать новые дела, особенно, если они связаны с нереализованной мечтой. Давным-давно была мечта, но ради квартиры человек пошёл работать в эту компанию. Детей надо устроить в детсад, пришлось устроиться в другую фирму. Итог? Мечта так и осталась мечтой. Сейчас самое время вернуться к ней.
Как только возникает идея дискриминации, тут же рушится сама система. Люди в какой-то момент по возрасту будут не нужны этой компании. Представьте себе их лояльность. Такие организации играют против себя.

Кстати, об играх. На ваш взгляд, какая игра больше всего распространена в российских компаниях: «я начальник — ты дурак» или «я удержусь на этом месте любой ценой»?
Т.Б. В игру «Я начальник — ты дурак» обычно играют в бюрократических структурах. В частных компаниях она не пройдёт. Там другие развлечения: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?». Однако успех не всегда можно измерить деньгами.

А какие ещё есть игры?
Т.Б. Встречаются два крестьянина. Один другому говорит: «Когда у тебя куры не несут яйца, что с ними делаешь?». Тот отвечает: «Режу». «И что, помогает?» — спрашивает первый. Сегодня отечественные компании пытаются понять, какие нужно создать условия, чтобы работники приносили золотые яйца. И тут всплывает психологическая тема, связанная с понятием «зависть». Тележурналист Андрей Максимов однажды обронил в своей программе такую фразу: «Зависть — это воровство». Он прав. Если я вам завидую, значит, хочу занять ваше место, то есть своровать судьбу, профессию и способности. Вот почему человек, который является ключевым фактором успеха компании, вдруг становится объектом негативных реакций, остракизма и даже моббинга.
Подождите! Вы же рубите сук, на котором сидите. Но игру не остановить, она идёт на подсознательном уровне. Когда убирают сильнейших, кто остаётся? Середнячки. Что они могут дать кроме послушания? Ничего. Не нужно работодателям каждый раз стараться залезть внутрь курицы, которая несёт золотые яйца — это нарушает процесс. Создайте работникам условия, дайте свободу, может, для каких-то даже чудачеств. Ну не хочет сотрудник ходить в костюме, пусть носит свою водолазку. Терпеливей и уважительнее надо относиться к людям.
Приведёт к успеху игра «Мы партнёры». Что такое партнёрство? Одинаковые вклады с разных сторон, взаиморазвитие. Знаете, я недавно задумался, а чего хочет человек? Понятно, что денег, машин, отдыха. А для души? И осознал: он хочет собеседника. Многие люди страдают, хотя у них есть коллеги, партнёры, друзья, родные, но нет собеседника, с которым можно быть откровенным, вести себя на равных и учиться друг у друга. Если такого человека нет рядом, машины и деньги — всё пустое.

Вернёмся к мечте. В одном интервью вы говорили, что в HR-тематике мало говорят о мечте как о мотивирующем, двигающем человека «феномене». Кто-нибудь из российских компаний использовал этот способ мотивации?
Т.Б. У меня нет таких данных. Человеком движет мечта — к такому выводу я пришёл благодаря простой и прагматичной задаче. В начале 2000-х многие компании внедряли систему сбалансированных показателей — BCS. Система, предложенная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном, основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями компании и факторами достижения результатов. Я помогал её выстраивать. Но каждый раз руководство компании сталкивалось сильным сопротивлением со стороны персонала. «Мы же облегчаем вам жизнь!» — объясняли они. Формально-логически — да, психологически — нет. Нельзя построить стратегический план развития компании, если он не связан с мечтой основателя.
Я заинтересовался этим вопросом. Мы со студентом МГУ сделали дипломную работу «Мечта как фактор разработки стратегии». В исследовании использовался практический материал — примеры людей с разными мечтами, которые получали в итоге различные стратегии и результаты. На своих консультационных проектах обязательно касаюсь этой темы. Задаю вопросы бизнесменам: что ими двигало, когда они создавали своё дело. Однажды я работал с одним крупным бизнесменом, у которого была сверхидея купить колхоз, сделать его успешным и на его базе устроить летний лагерь для детей своих сотрудников, что, конечно, в логику бизнеса не укладывалось. Такие издержки ничем не оправданы. В ходе анализа выяснилось, что бизнесмен в детстве хотел стать председателем колхоза. Для него председатель колхоза был богом, который может всё — посадить кукурузу сюда, а здесь сделать хорошую дорогу, но почему-то не делает.

Так он купил колхоз?
Т.Б. Купил. И я уверен, что этот колхоз будет уникальным.

А у вас какая мечта?
Т.Б. Я реализую свои мечты поэтапно. Сначала хотел создать профессию эйчара — и мы с командой её создали. По ходу сделали учебник «Управление персоналом», признанный учебником десятилетия. Мечтал о том, чтобы выходил журнал «Управление персоналом». Вроде бы хороший получился. Были мечты, связанные с детьми. Сейчас они касаются моих внуков. Мне интересно, смогут ли они соединить уважение и доверие. Недавно я увлёкся эзотерическими вещами. Пытаюсь понять безграничные возможности человека, развиваемые как в плюс, так и в минус. Откуда такое насилие? Как можно 12 человек зарезать? (Речь о громком убийстве 12 человек в станице Кущевской. Среди жертв были маленькие дети. — ред.) Значит, мы плохо знаем человека, а это непрофессионально. Надо больше знать про глубинные причины поступков людей.

Вопрос, который мы задаём всем героям рубрики: хотели ли бы вы от чего-то предостеречь молодых людей, нацеленных на карьеру? Что можете им сказать?
Т.Б. Советы следующие: сознательно выстраивайте карьеру. Поймите, она часть вашей судьбы. Сядьте и напишите концепцию своей профессиональной жизни: «Каким я себя вижу через 5 лет? Кто я? Чем занимаюсь? Что умею? Чего хочу? С кем общаюсь?», «Каким вижу через 10 лет?». Но для начала я бы сделал графу «5 лет назад»: «кем я был, что я знал, с кем общался». При создании этой линейки будьте откровенными с собой.
Подумайте, какое место в будущем вы выделяете семье. Что она для вас? Делайте так, чтобы работа не мешала вашей личной жизни, а семья способствовала профессиональному развитию. Со временем границы между работой и семьей будут стираться. Чтобы не потерять самого себя и мечту, «увязывайте» это в большую систему и воспринимайте себя в виде её части.