Найм сотрудника: как оценить неизмеряемое?

Кроме соответствия кандидата таким формальным требованиям, как возраст, образование и опыт работы, серьезной оценки требует и определенные качества будущего сотрудника. Возникает вопрос: как оценить управляемость, лояльность, стрессоустойчивость и т. п.

На первый взгляд — это совершенно неизмеряемые критерии оценки, поэтому чаще всего руководители опираются на интуицию и некоторые внешние признаки. Вот некоторые методики, которые позволяют не только диагностировать подобные качества в человеке, но и с высокой степенью достоверности оценить их.

Прежде всего, стоит конкретизировать, что речь идет не о лояльности к Вашей компании, а о способности этого кандидата быть преданным компании. Вообще, лояльность — это, скорее, способность человека разделять принципы и правила определенной организации.

В оценке кандидата мы в большей степени полагаемся на его предыдущий опыт. То, как человек вел себя раньше, как проявил себя в тех или иных ситуациях, как сформировался в предыдущих коллективах — все это с высокой степенью достоверности можно ожидать в дальнейшем. Прошлое — самый надежный источник для понимания будущего.

Для определения способности кандидата быть лояльным к компании можно применять методику открытых вопросов, ситуативные тесты, метод незаконченных предложений. «Расскажите, пожалуйста, как Ваша компания относилась к своим сотрудникам?», «Как Вы оцениваете порядки своей организации?», «Что составляло основную ценность Вашей компании?», «Что для Вас значит Ваша организация?» — подобные вопросы помогают оценить отношение кандидата к бывшей организации.

Используя методику ситуативных тестов, Вы можете описать кандидату гипотетическую ситуацию, из которой он должен предложить вариант выхода. Преимущество такого метода заключается в том, что здесь нет правильных ответов. Главное, что проявляет в этой ситуации человек — это свою логику, принципы, установки. Ситуация, которую Вы опишите потенциальному сотруднику, может содержать проблему выбора между интересами компании и отдельной группы, или личными интересами кандидата.

Метод незаконченных предложений содержит ряд фраз на определенную тему, которые предлагается продолжить. Например: «Каждый сотрудник должен…», «Для меня организация — это…», «Интересы компании…» и др. Интерпретация полученных фраз также дает четкое представление об отношении человека к организации и ее интересам.

Кроме проведения стрессового интервью, проверить стрессоустойчивость можно описанными выше методами. Вам помогут следующие вопросы: «Опишите самую трудную ситуацию, в которую Вы попадали. Как Вы вели себя в этом случае?», «Что Вы делали, когда в очень короткий срок необходимо было выполнить большой объем работы?», «Как Вы реагируете, когда на Вас безосновательно повышают голос?» и др. Можно описать близкую к реальной в Вашей организации ситуацию, в которой будущему сотруднику понадобится подобное качество. Также можно сформулировать ряд соответсвующих предложений, которые необходимо закончить — «Стрессовая ситуация для меня — это…», «Я могу растеряться, если…» и т. п.

Степень управляемости должна быть адекватна способностям и стилю руководства конкретного руководителя. Если у руководителя нет необходимых рычагов управления подчиненным, если последний подавляет или сабботирует руководителя, понятно, что сотрудничества не получится.

Для оценки управляемости можно использовать вопросы на тему отношения к бывшему руководителю, представления об идеальном руководителе и стиле руководства, выяснить отношение к критике, отказу и т. д. Лучше всего, если какие-то моменты Вы попросите проиллюстрировать примерами. Информацию об управляемости также дает поведение кандидата. Склонность перебивать, неумение слушать, неадекватная эмоциональность и т. п., как правило, являются показателем плохой управляемости.

Для более четкой оценки подобных качеств, особенно в ситуации, когда необходимо сопоставить несколько кандидатур, эффективно применение шкал. По итогам собеседования каждому кандидату можно присвоить определенный показатель на выбранной шкале по каждому критерию, который оценивался в ходе встречи. В результате — решение аргументированно, и принимается легче.

Статья взята с сайта www.hr-portal.ru.