Модель определения лидерских компетенций

Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.

Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.

Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.

Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерства, ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.

Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.

Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.

В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечатьза других и, как правило, не могут быть лидерами — им важнее быть на виду, а не руководить.

Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.

Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т.д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».

Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.

Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но следует помнить, что руководитель — это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми. Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто они? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода — очень сильный профессионал, но разве она руководитель?

Подмена понятий "лидер" и "главный эксперт".

Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников. В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.

Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности — это может + хочет. Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.

Главное — это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто мы сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но чаще человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Однако есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию.К тому же мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.

Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, нам встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть. К тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера — это критерий успешного человека, не сделал карьеру — значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, следует их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.

Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности,склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.

Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.

Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.

Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.

Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.

Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.

Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.

Умение и готовность вдохновлять. Частично — природный дар, частично можно научить.

Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект — это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.

Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.

Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.

Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное — желание его приобрести.

Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью — это совсем не подходит лидеру.

Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение — ярко выраженная внешняя референция.

Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.

Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.

В различных ситуациях, которые могут определяться как уровнем мотивации человека, так и уровнем его способностей, степень коррекции различна.

Статья взята с сайта www.elitarium.ru.