«Матрица» В. Малешина

Многих номинантов на национальную деловую премию «Капитаны российского бизнеса» я не знаю лично. Нетактично давать оценки тем, кого не знаешь достаточно хорошо, но то, что объединяет их всех, — это блеск в глазах, радость от того, что награда нашла своего героя.

Общаясь с коллегами на конференциях, встречах, понимаю, что наш труд часто бывает недооценен, не поощряется, делается малозаметным в компании. Признание HR в таком виде, как получение наград, всегда очень приятно. Тем более что среди номинантов есть люди, известные в кадровом мире, бесспорные профессионалы, имеющие практические достижения. Думаю, главной отличительной чертой номинантов является в первую очередь профессионализм. Далее — креативность и ярко выраженная экстраверсия, способность легко говорить, общаться с людьми, получать удовольствие от общения с другими людьми. Экстраверты — это те люди, которые больше всего подходят для работы HR. Интроверты, на мой взгляд, подходят гораздо меньше.

Я занимаюсь физиогномикой с 1968 г., то есть ровно сорок лет наблюдаю за людьми, читаю всю литературу, которая касается этой темы. За это время я нашел много важных моментов, которые позволяют достаточно точно оценивать характер, личность совершенно незнакомого человека. Если говорить о самых ярких и значимых проявлениях физиогномики, то в первую очередь это губы и рот. На втором месте по значимости уши и ушная раковина. Это наиболее сильные внешние признаки, по которым можно оценивать не только характер человека, но и состояние его здоровья. Начало моей кадровой карьеры было положено ровно 30 лет назад, 6 марта 1978 г. Я пришел в московский обком комсомола и начал работу с резервом кадров. За 30 лет произошел значительный, качественный скачок, с точки зрения широты кругозора HR. Постепенный переход от отдела кадров к менеджеру по персоналу, к управлению персоналом растет в арифметической прогрессии. Качественный рывок опирается на интеллект, кругозор, широту мысли, возможность получать дополнительную информацию. С приходом Интернет HR получили неограниченные возможности. Большой приток переводной профессиональной литературы позволяет думающему HR находить пути решения острых для него вопросов. До недавнего времени у меня было обязательным правилом в последних числах каждого месяца посещение книжного магазина. В последнее время я был настолько загружен, что не имел возможности это сделать, но постоянно получал свежую информацию по подписке. Все книги по физиогномике и методах нетрадиционной оценки персонала я всегда покупаю, как только они мне попадаются. У меня есть личная библиотека исключительно по этому направлению, которая уже стала с меня ростом. Все эти книги я прочел, помечая главные для себя моменты.

Не допустить на работу людей, не подходящих конкретной компании, должно быть обязательной задачей профессиональной команды HR, которые занимаются подбором персонала. Я всегда обращаю внимание на то, что 50% успеха от работы человека, которого мы принимаем на работу, заключается в психологической совместимости с руководителем, под которого сотрудник подбирается. 45% я отвожу умению профессионально выполнять те задачи, которые определены компанией для конкретной должности. Но профессионализм может пополняться, совершенствоваться, и набрать необходимые знания можно достаточно быстро. Оставшиеся 5% — это соответствие корпоративной культуре компании. Человек может по личностным качествам подойти руководителю, по уровню профессионализма целям компании, но может не соответствовать корпоративной культуре компании. HR никогда не должен забывать об этих 5%, потому что они тоже могут привести к расставанию с кандидатом, а любое расставание — это очевидная потеря для компании в моральном и материальном плане.

С Борисом Хигиром мы знакомы очень долго, около 15 лет. Я уважаю его методику. Та основа, которая заложена в ней, с моей точки зрения, абсолютно правильная. Если одну и ту же новорожденную девочку с первых часов ее рождения называть Марина, другую Оля, а третью Элла, характер будет формироваться совершенно по-другому. Воздействуя на те уголки головного мозга, которые формируют интеллект, и откликаясь на мелодику имени, эти уголки начинают формировать в человеке определенные качества. Хигир в своих книгах очень метко и точно подобрал эти соответствия. В том числе соответствие по имени и отчеству. Я проверял его высказывания с практическим видением людей, которых хорошо знаю. Достоверность оказалась очень высокой. Более того, совпадение Хигира в оценке по имени, отчеству с оценкой по физиогномике очень высокое. У нас был интересный пример совместной работы. На выставке «Совтул-2003» мы вместе с Хигиром проводили оценку незнакомых людей по их желанию. Потом мы сопоставляли результат. В большинстве случаев люди говорили, что правильную оценку давал я по физиогномике и Хигир по имени, отчеству. Это было достаточно интересное полу-исследование, но мы пришли к выводу, что оба метода полезны и приносят достаточно достоверный результат. Хотелось бы отметить, что как физиогномика, так и оценка по имени, отчеству имеет определенную степень погрешности, как и любая другая тестовая методика или методика оценки персонала. Человек безграничен, многогранен. Встречаются люди с совершенно неординарными характерами, личностными качествами. Изучить все это не представляется возможным. Это большое счастье, что Бог создал человека таким образом, чтобы осталась какая-то тайна. В первую очередь — в женщине. Для меня это очень важно и, на мой взгляд, делает нашу жизнь интереснее, счастливее, увлекательнее. Способность с первого взгляда оценивать незнакомых людей часто встречается у тех, у кого хорошо развита интуиция.

Любая коммерческая структура — это ее корпоративная культура. Цели, которые ставятся перед директором по персоналу, формируются собственником компании. Решать, какого HR приглашать — жесткого, способного на безжалостное увольнение и применение строгих мер, должен собственник компании. Соответственно, весь персонал будет подбираться под эту корпоративную культуру. Какими методами воздействовать на персонал — с одной стороны, вопрос этики, с другой — вопрос бизнеса. Вопросы бизнеса для отдельных руководителей важнее вопросов этики. Они принимают решения, которые будут удовлетворять запросам бизнеса, мало оглядываясь на интересы сотрудников. Не стоить лукавить, такие компании есть и известны на рынке. Они отличаются жесткой корпоративной культурой, требовательностью, а иногда и «выкручиванием рук» персоналу. HR, способные проводить такую политику, есть, но ни одного из них не было представлено на церемонии награждения. Вполне возможно, что многим собственникам больше импонируют те HR, которым свойственно любить людей и проводить достаточно мягкую политику, исходящую из интересов персонала. Наверное, большинство HR все-таки относятся к этой второй категории. Я в том числе. Мне намного ближе методы, исходящие из уважения к личности, к персоналу и способности достигать результатов не кнутом, а пряником.

В моем личном списке HR, обладающих комплексом профессиональных и личностных положительных качеств, на первое место я бы поставил Игоря Дубильникова и Екатерину Прохорову. Кстати, они оба были номинантами премии.

Нагрузка HR бывает невероятно большой. Для многих директоров по персоналу норма работы — 12-14 часов в сутки. В последние годы я сам работал в таком режиме. Ежедневно в 7.30 я был на работе, а уходил не раньше 20.00-20.30.

Объемы работы в крупных компаниях чуть ли не безграничны. Неотъемлемой частью работы является текучка. Это пожиратель времени. И нельзя отмахнуться от текучки, потому что за ней всегда стоит судьба конкретного человека. Если возникла проблема, связанная с увольнением сотрудника, его уходом в отпуск, на больничный, осложнением отношений в коллективе, недобросовестной оценкой сотрудника, от нее нельзя отмахнуться. А решение подобных вопросов занимает время. И зачастую делегировать полномочия не представляется возможным исходя из этических соображений. А иногда подчиненный просто не сможет правильно поговорить с сотрудником, не задев его личное достоинство. Часто в таких случаях приходится учитывать общую позицию руководства, взаимоотношения между высшим руководством и руководителем того, чьи вопросы мы решаем.

Возрастание загруженности HR логично вытекает из качественного скачка этой области деятельности в целом. Работа по управлению персоналом подразумевает возможность планомерного развития персонала, выстраивания возможностей карьеры на основе мотивации. За модным словом «мотивация» стоит проблема соотношения ее возможностей по мотивации с внутренней мотивацией сотрудника. У каждого человека в зависимости от периода его развития на первый план выходит одна из пяти составляющих мотивации:

моральная,

материальная,

карьерная,

профессиональная

и социальная.

Соотношение первых двух-трех составляющих является залогом лояльности компании и возможности эффективной работы в компании. Если компания способна удовлетворить запрос сотрудника по первым критериям его мотивации, это основание для длительной успешной работы и реализации способностей человека во благо компании.

На мой взгляд, два самых интересных участка работы в сфере управления персоналом — оценка незнакомого человека на этапе

вхождения в компанию и развитие персонала, то есть нахождение золотого ключика к каждому сотруднику, который позволил бы одновременно развиваться в компании, стать лояльным ей и максимально полно реализовать свой профессионализм в рамках этой компании.

Если рассмотреть профиль, например, главного бухгалтера, то его цветовой портрет должен начинаться с синего цвета. За тридцать лет своей практики по раскрытию незнакомого человека я вывел матрицу, которую так и назвал — «Матрица Малешина». Я использую ее на своих семинарах по вопросам управления персоналом. Матрица — набор самых эффективных и полезных вопросов, которые необходимо задать человеку, чтобы открылись грани личных качеств, которые необходимо узнать в первые минуты общения с человеком. Мини-тесты занимают пару минут, но дают богатый материал для познания. Сюда же входит рисуночный тест, с которым я работаю 30 лет. На семинарах в присутствии слушателей я провожу эксперимент, в ходе которого незнакомые мне люди рисуют одного мужчину и одну женщину, заполняют рисуночный тест и в присутствии аудитории с их согласия я провожу оценку рисунка, а потом рассказываю им об их характере и личных качествах.

Одной из составляющих моей матрицы является задание расставить в порядке приоритета красный, желтый, синий и зеленый цвета. Замечено, что большинство бухгалтеров на первое место ставят синий цвет. А синий цвет — это способность к кропотливой, монотонной работе, способность эффективно работать с цифрами. Синий цвет — показатель усидчивого, педантичного человека, так называемого синего чулка. Экспрессивные, активные люди, холерики в первую очередь, совершенно не подходят для работы главными бухгалтерами. Что касается профессиональных качеств, то если HR вдруг не работал до этого главным бухгалтером, то он не сможет оценить профессионализм человека. Поэтому необходимо организовывать собеседование с финансовым директором или с ныне действующим главным бухгалтером. Что касается личностных качеств, то HR может проводить характеристики любого человека на любую позицию. HR соответствует зеленый цвет. Он означает потребность в общении. Красный цвет — цвет лидерства, а желтый — цвет неординарности, креативности.

Журнал "Управление персоналом", N11, 2008 год