Лояльность персонала: от брака по расчету – к союзу по любви

Поиск формулы лояльности персонала пора уже выделить в особую управленческую функцию современных руководителей. Потому как руководителям, овладевшим ею в недостаточной степени, практически бесполезно осваивать все остальные навыки - от них не будет никакого проку… Ведь именно персонал - важнейший актив любой организации.

Сегодня мобильность персонала значительно возросла, и перед работодателями все чаще встает вопрос - удерживать или нет? Век информационного и технического прогресса требует квалифицированных кадров, инвестиции в персонал растут, а средняя продолжительность пребывания профессионала (в удовлетворенном состоянии) в организации неумолимо стремится к минимуму. Компания ожидает лояльности, а работники приводят туманные доводы вроде "Рыба ищет где глубже…". Работодатель возмущается, впадает в уныние и подвергает вновь пришедших сотрудников тщательным проверкам и испытаниям на верность. Те же, в свою очередь, обижаются на проявленную к ним подозрительность, недоумевают по поводу необоснованности удлинения испытательных сроков. Они готовы с энтузиазмом взяться за новую интересную работу, проявить свой творческий и профессиональный потенциал, показать себя с наилучшей стороны. Как правило, именно так ведет себя сотрудник на новом месте, стремясь доказать работодателю правильность его выбора, а себе - обоснованность решения о смене работы. Но столкнувшись с необъяснимым с точки зрения здравого смысла и экономической эффективности сопротивлением внутриорганизационной Системы, препятствующей полноценной реализации потенциала новых сотрудников, люди снова уходят. Сделав вполне логичный вывод об отсутствии перспектив карьерного роста. А работодатель с облегчением вздыхает: "Вот-вот. Так я и думал!". И ищет новых - более лояльных…

Это всего лишь один вариант развития событий. Есть и многие другие, где-то оптимистичнее, у кого-то - драматичнее. Чаще всего взаимное непонимание приводит к взаимоотношениям, строящимся по старой доброй схеме "Они делают вид, что работают - мы делаем вид, что платим". Эффективность падает, взаимное раздражение растет. Персонал все еще есть, но куда устремлены его помыслы?

Довольно просто и понятно понятие лояльности и его эволюция раскрыты в книге "This Is not a Company I Joined: How to Lead a Business Turned Upside Down (Carol Kinsey Goman). Какое-то время назад существовала, можно сказать, своего рода конвенция о лояльности. Вполне традиционное представление о ролях работодателя и работника. Менеджмент обеспечивал персоналу чувство "семьи" - т.е. безопасности. Взамен работники брали на себя обязательства не ставить под сомнение авторитет начальства, не критиковать компанию и выполнять свою работу "как надо" - то есть так, как хотела того организация. Работники носили униформу и пользовались только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений можно назвать патернализмом.

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый договор формируется на базе реалистичных ожиданий обеих сторон. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительного отношения, возможностей профессионального развития, интересной, увлекательной работы и того, что англоязычные авторы называют словом challenge. Взамен сотрудники зачастую готовы помочь работодателю в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, активно принимать участие в трансформации организации. Теперь мы имеем дело с партнерскими отношениями.

Безусловно, остались люди, комфортно чувствующие себя в условиях организации прежнего типа, и пресловутая патерналистская модель все еще может быть адекватна для работников исполнительских должностей во многих компаниях, но современные менеджеры мыслят по-иному - сама жизнь диктует новые правила. Динамичная информационная среда требует непрерывного движения вперед, развития, приобретения новых навыков и знаний. И, разумеется, с ростом профессионализма растут запросы и потребности реализовать свой потенциал. С этим можно соглашаться или спорить, но такова реальность сегодняшнего дня. Между прочим, по словам Гизеллы Хагеманн, стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, может быть более опасен для работника, чем стресс от чрезмерно интенсивной работы (Г.Хагеманн "Руководство по мотивации" М.. Hippo, 2003).

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment (дословно - приверженность, преданность). При этом выделяется два различных типа приверженности, или преданности организации. Первый - так называемая преданность в силу долгосрочного сотрудничества (continuance commitment). Этот вид преданности организации базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника (Meyer, J. P., and Allen, N. J., 1984, Testing the "side-bet theory" of organizational commitment: some methodological consideration, Journal of Applied Psychology, 69).

Существует также понятие аффективной преданности (Allen, N. J., and Meyer, J. P., 1990, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63) . В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, по данным исследователей, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и проявлять большую инновативность (Carnevale, P. J. D., and Isen, A. M., 1986, The influence of positive affect and visual access on the discovery of integrative solutions in bilateral negotiation, Organizational Behavior and Human Decision Process, Vol. 37). При этом исследования показывают, что аффективная преданность сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации. Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Как же этого достичь?

Похоже, что универсального рецепта формирования преданности персонала не существует. Так, исследователи отмечают: "то, что одним сотрудником рассматривается как блестящая карьерная перспектива, может быть рассмотрено другим как вполне посредственная возможность..."( Morris, Tim, Lydka, Helen, O.Creevy-Fenton: Can commitment be managed? A longitudinal analysis of employee commitment and human resource policies. Human resource management journal, vol 3, no 3, 21-42 ). Существуют, в частности, возрастные различия в восприятии преимуществ, которые дает человеку работа в компании. Так, на более ранних ступенях карьеры работники большее внимание склонны уделять возможностям карьерного роста и получения новых, более трудных задач для повышения своего профессионализма. Более старшие работники, как правило, больше нуждаются в автономности. Ряд исследований также показал более высокий уровень аффективной преданности у старших сотрудников (не говоря уже о росте преданности на основе долгосрочного сотрудничества, если организации удалось удержать свой персонал надолго).

Разумеется, непросто применить к каждому работнику индивидуальный подход. Хотя именно этим призван заниматься менеджмент среднего звена в организации. А то, что обеспечивает вашей компании удержание персонала и формирует его лояльность, носит название мотивации. И если под этим словом в вашей компании подразумевается только зарплата "не ниже средней по отрасли", то эта статья была написана именно для вас.

Прежде всего, следует все-таки сказать, что деньги являются важнейшим мотивирующим фактором, влияющим на отношение человека к месту его работы. Хорошо, если деньги, выплачиваемые сотрудникам в вашей компании - это не только их ежемесячная зарплата. Нетрудно догадаться, что речь идет о премиях и других видах поощрений за результаты работы.

Обратимся к классикам в области HR, которые в своих трудах очень ясно дают понять, насколько тесно переплетаются материальные и моральные аспекты мотивации, и разделить их порой очень трудно. Стивен Тейлор (Stephen Taylor "The Employee Retention Handbook" - CIPD, 2002) обращает внимание на то, что размер выплачиваемой зарплаты рассматривается сотрудником как свидетельство его ценности для компании. Гизела Хагеманн в своем "Руководстве по мотивации" отмечает, что размер заработной платы определяет статус работника в рамках внутренней иерархии организации. Она пишет: "Неудовлетворенность человека из-за дискриминации в вопросах зарплаты может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно справедлив".

Ни в коем случае нельзя недооценивать фактор сравнения в вопросах материального стимулирования персонала. Дело в том, что в большинстве компаний информация о доходах коллег является более или менее открытой, и даже если ее тщательно скрывать, рано или поздно ваши умышленные или невольные попытки сэкономить на отдельных сотрудниках станут известны этим самым сотрудникам. Очевидной несправедливостью воспринимается то, что за одинаковую работу платят по-разному. Или если разница в зарплате руководителя и подчиненного слишком мала (подчиненный, впрочем, может быть не сильно огорчен…). Или когда недавно нанятый неопытный сотрудник получает столько же или даже больше, чем отработавший в организации уже много лет профессионал.

В то же время, важно иметь в виду, что по мере роста заработной платы, все большую роль в мотивировании профессионала начинают играть дополнительные факторы мотивации. Они могут быть тесно связаны с финансовыми затратами - например, возможность обучения и повышения квалификации. Вы жалеете денег на обучение персонала? Думаете, что уход обученного на разного рода тренингах сотрудника будет стоить вам еще дороже? Удивительно, но западные исследования показывают, что сотрудники реже покидают организации, которые вкладывают деньги в их обучение.

Вообще, мотивирование сотрудников только деньгами очень напоминает брак по расчету. Вы своим поведением демонстрируете партнеру, что и так финансируете его достаточно, чтобы не утруждать себя соблюдением излишнего политеса. Он же периодически намекает, что верен вам лишь до тех пор, пока не подвернется более состоятельная партия (всех своих соперников вы непременно узнаете по именам). Это, впрочем, не мешает ему в промежутках между актами психологического шантажа демонстрировать вам непоколебимую преданность общему делу. Таковы правила игры, которую придумали вы сами.

Как утверждает все та же Гизела Хагеманн, квалифицированный персонал удерживает на работе прежде всего атмосфера психологического комфорта, как то: интересные задачи, "здоровый" коллектив и т.п. Когда же эти самые составляющие начинают вызывать неудовлетворенность, работник задумывается об уходе. И тогда уж, конечно, ищет более высокооплачиваемую работу.

Выбор стратегии за вами. И если усилия нанятых вами хедхантеров, сулящих привлекательным для вашего бизнеса менеджерам колоссальные заработки в вашей организации, тщетны, и профессионалы не спешат менять место работы - возможно, их лояльность нынешнему своему работодателю основывается далеко не на одной только заработной плате. Ведь сменить брак по любви на брак по расчету - глупость, не правда ли?..

Ожидая проявлений лояльности со стороны вверенного Вам коллектива, Вы можете игнорировать своих подчиненных, пренебрегая даже коротким приветствием с утра. Вы можете никогда не говорить спасибо за выполненную работу. И ни в коем случае не признавать заслуг отличившихся сотрудников в присутствии их коллег. Вы также можете игнорировать потребность ваших менеджеров в профессиональном росте, не предлагая им пройти дополнительное обучение. И не делиться собственным опытом. Еще вы можете не давать персоналу никакой свободы и возможности распоряжаться рабочим временем, самостоятельно планируя свой день. Можно не информировать людей о грядущих изменениях в организации. Давать менеджерам противоречивую информацию о состоянии дел в компании. Не помнить о днях рождения сотрудников. Вы можете забыть о планировании карьеры своих подчинённых. Зная о том, насколько это важно для профессионалов, можно не давать обратной связи о результатах их работы. Пусть помучаются, пребывая в недоумении: "Ну что еще нужно делать, чтобы тебя похвалили?". Можно игнорировать конфликты в коллективе, не стремясь разобраться в причинах…Список можно продолжать… И восседать в своем кабинете, отгородившись от персонала приемной, где ваш покой охраняет бдительная секретарша, не допускающая к вам почти никого. Кроме пары-тройки штатных фаворитов, ежедневно доносящих до вас свою интерпретацию обстановки "в народе"…

С юридической точки зрения вы не заслуживаете никакого осуждения ни в одном из этих случаев. Имеете право.

И если после всего этого они все равно продолжают у вас работать и остаются лояльны компании, значит, есть НЕЧТО, привлекающее людей и ценимое ими настолько, что затмевает собой сформированную и поддерживаемую Вами негативную атмосферу рабочей среды. Хорошо, если вы знаете, что именно…