Ковбои и фермеры. Опыт создания модели компетенций в фармацевтической компанией STADA Нижфарм

Компания STADA Нижфарм задалась целью разработать модель компетенций регионального менеджера, отражающую специфику бизнес-задач, ставящихся перед менеджерами. Целью данного проекта не являлось создание узкоспециализированной модели компетенций, подходящей под единственную, конкретную компанию. Главное требование, предъявленное владельцем, состояло в том, что модель компетенций должна учитывать особенность корпоративной культуры организации и возможность её изменения. Для того, чтобы модель компетенций согласовывалась с написанными на сугубо внутреннем языке уставными документами, регламентирующими корпоративную культуру и ценностные ориентиры бизнеса, собрался весь топ-менеджмент компании.

На этом этапе была крайне важна вовлечённость в процесс всего коллектива компании, и её удалось добиться за счёт мощной внутренней PR-поддержки. Таким образом, осуществлялась непрерывная связь с конкретной рабочей практикой, что позволило создать живые и реально работающие инструменты.

“В каждой компании, - уточняет ведущий консультант направления “Управление кадровым потенциалом” ЗАО ЭКОПСИ Консалтинг, Сергей Умнов, - мы разрабатываем разные системы, хотя в чём-то они могут быть похожи. Могут быть похожи принципы, какие-то ключевые идеи и мысли, но всегда есть нюансы и именно нюансами, главным образом, и различаются системы”.

С самого начала у руководства не было желания копировать чьи-то схемы работы. В работе регионального менеджера было выявлено 296 поведенческих индикаторов, после кластеризации их осталось около 180. Задача заключалась в том, чтобы оценить все индикаторы с точки зрения бизнес-императивов, и выставить им баллы по шкале отношения компетенции к результативности.

Главными условиями эффективности на данном этапе были точность в требованиях, предъявляемых к людям и согласованность конкретных формулировок с принципами бизнеса.

Сложный вопрос разработки привёл к простому результату. И в итоге все основные требования свелись к ясности, удобству использования и комплексности. Добиться комплексности удалось путём подбора наиболее адекватных инструментов оценки, а также и тем, что для оценки каждого индикатора использовался свой инструмент, а сама оценка проводилась, как минимум, по двум признакам. Ясности получилось достичь благодаря тому, что, во-первых, на всех этапах оценки задействовались непосредственные руководители оцениваемых, во-вторых же, благодаря использованию методики оценки “360 градусов”, хотя изначально заказчики и не верили в её эффективность.

Действительно, поначалу сотрудники боялись оценивать своих руководителей. И, как и прогнозировалось, около 30 процентов интервью “первой волны” оказались невалидными. Тогда стало ясно, что система “360 градусов” должна работать на горизонтальной выборке. Руководитель, не сумевший разглядеть талант в своём сотруднике, редко меняет своё мнение на его счёт, поэтому изолированный метод для кадровых оценок не работает. Людям помогло избавиться от страха то, что в конечном итоге на основании списка их слабых поведенческих индикаторов разрабатывался план обучающих программ, на которые их отправляли. Если же руководство понимало, что человек – “звезда”, ему делегировались дополнительные полномочия. Человеку с высоким потенциалом, но низкой результативностью предлагали устранить барьеры.

Один из основных положительных моментов заключался в том, что у сотрудников, сдавших, по сути, всего один экзамен, появлялись реальные возможности для развития. Если оценки расходились в один балл, сотруднику выставлялась оценка экспертов, если в два – происходило обсуждение с участием всех сторон по каждому из 69 параметров оценки.

Дополнительный плюс от использования методики “360 градусов” заключался в том, что и руководитель мог получить обратную связь на ту обратную связь, которую он даёт подчинённым. По результатам оценки, с одной стороны, у многих руководителей открылись глаза на своих сотрудников, с другой стороны, часть сотрудников резко повысили свой рейтинг и получили предложения занять вакантные позиции в департаменте компании.

Определение провальных поведенческих индикаторов, как уже было отмечено, помогало разработать конкретную программу, которую необходимо было пройти менеджеру. На основании того же профиля, вместе с программой обучения, сотруднику предлагалась и возможность карьерного роста.

Следует отметить и то, что подразделения в компании представляют собой сложную разветвлённую сеть. Все подразделения очень разные, поэтому на этапе внедрения программы основная роль отводилась работе со статистикой и внутренней коммуникацией. Благодаря этому произошла дополнительная унификация стандартов, в том числе и в области внутреннего PR.

“Мы знали, где лежат подводные камни, – рассказывает начальник отдела обучения и развития персонала департамента продаж и маркетинга ОАО STADA-Нижфарм, Андрей Рыбаков. - Знали об уровне настороженности среди подчинённых, которым приходилось оценивать своего руководителя, мы знали, что люди будут опасаться, - а не узнает ли мой руководитель, как я его оценил, а не узнает ли, кто оценил его смежников, и на какой балл. Чтобы развеять эти страхи работала служба нашего пиара”.

Для правильной оценки результатов были разработаны определённые дизайны портретов. Здесь было важно, чтобы результаты могли быть использованы для создания ТЗ по последующим программам обучения. По итогу разработки выяснилось, что, с определённой долей условности, всех менеджеров компании можно разделить на две категории: ковбои и фермеры. Ковбои – это менеджеры, способные действовать быстро, принимать решения в условиях неопределённости. Люди, способные вести за собой других и развивающие организацию интенсивно. Стоит ли говорить, что большинство менеджеров компании как раз и оказались ковбоями, тогда как в сложившихся рыночных условиях ей нужны были фермеры, то есть люди, готовые к работе с клиентской базой, способные к анализу, к системному управлению продажными стратегиями, к развитию долгосрочных отношений. Нужны были те, кто могли бы системно развивать территорию, захваченную ковбоями, и помогать компании развиваться экстенсивно.

И во многом благодаря разработке и внедрению модели компетенций компания получила возможность переориентировать часть своих сотрудников на более перпесктивное направление работы.

Юрий Нескородов, www.hrm.ru.