Книжные истины

«Эксмо» – одно из первых книжных издательств, которое начало использовать маркетинговые технологии для развития своего бизнеса. К 2006 году компания была поставлена перед необходимостью создания инструментов, позволяющих привлекать персонал требуемой квалификации, мотивировать его на повышение результативности, а также удерживать эффективных сотрудников. Проект по созданию таких инструментов стал частью преобразований, предусмотренных стратегией организационного развития компании, которая заключалась в переходе от функциональной структуры к дивизиональной.

На базе редакций были сформированы четыре дивизиона по жанровому принципу. Каждый из них стал выполнять не только традиционные редакторские функции, но и отвечать за финансовые показатели: объем продаж, рентабельность, долю рынка. Постепенно сотрудником, принимающим ключевые решения, становился редактор; он должен был отвечать за всю цепочку создания стоимости и в конечном итоге за объем продаж в закрепленном за ним рыночном (жанровом) сегменте. Теперь ему нужно было сопровождать книгу от идеи создания до появления на книжной полке, а также планировать ее продвижение на рынке. Другие подразделения в рамках подготовки и производства конкретной книги становились сервисными.

Для реализации новой стратегии необходимо было изменение корпоративной культуры компании, нужны другие установки и компетенции сотрудников. Перед дирекцией по персоналу встали две большие задачи. Первая – перестройка производственного поведения, ориентация деятельности работников на конкретные результаты, новое распределение ролей в достижении корпоративных результатов. Вторая – создание корпоративного университета, программы которого были бы направлены на развитие маркетинговых компетенций у редакторов, для вооружения их инструментами влияния на продажи. У нас не оставалось другого выхода, кроме как выращивать нужных профессионалов внутри компании, поскольку взять с рынка готовых специалистов подобного уровня мы не смогли - там их просто нет. Еще один теоретически возможный вариант получения нужных профессионалов - переманивание у конкурентов. Но и этот путь для издательства закрыт, поскольку компаний, подобных уровню «Эксмо», на книжном рынке крайне мало, и их корпоративная культура отличается от нашей.

Для того чтобы сотрудники осознали свои роли, необходимо четко обозначить зоны ответственности и сформировать новую систему мотивации, которая бы соответствовала новой схеме работы. Именно на эти преобразования был направлен проект по созданию комплексной системы мотивации, в которую включены следующие элементы.

Во-первых, грейдирование должностей. Это позволило четко разграничить обязанности и зоны ответственности, донести до работников их новые роли и требуемые от них компетенции, установить рыночные уровни доходов сотрудников, создать прозрачную систему профессионального роста. Компания смогла управлять затратами на ФОТ и прогнозировать его размер в рамках финансовой модели управления во взаимосвязи со своими бизнес-целями и достижениями.

Во-вторых, система управления эффективностью. С помощью данного инструмента удалось добиться поддержки реализации стратегии за счет распределения целей и KPI от топ-менеджмента до уровня ведущих специалистов, ориентации деятельности сотрудников на конкретные результаты, осознания новой модели отношений в системе управления и изменения роли каждого в достижении корпоративных результатов.

В-третьих, модели компетенций и корпоративные программы развития компетенций. Развитие маркетинговых компетенций вооружило редакторов необходимыми инструментами влияния на продажи. Люди стали по-другому мыслить, они стали более предприимчивыми и креативными.

Подходы и инструменты мотивации сотрудников издательства отличаются в зависимости от принадлежности работника к определенной категории персонала. Различные категории по-разному влияют на бизнес-результаты компании, поэтому имеют неодинаковое соотношение постоянной и переменной части дохода. Это говорит не об общей сумме дохода, а лишь о том, насколько заработок сотрудника будет зависеть от результатов его работы.

В рамках проекта также были определены целевые уровни компенсаций для разных категорий персонала исходя из силы HR-бренда издательства для данной категории и сложности привлечения персонала в конкретных сегментах рынка труда. Для большинства редакторов наш бренд очень ценен. При этом мы испытываем очень серьезную конкуренцию, подыскивая людей на универсальные должности: IT-, HR-специалистов, финансистов и т.д. На общем рынке труда крупному российскому издательству приходится конкурировать с международными корпорациями, банками, FMCG-компаниями и т.п., что должно быть учтено в системе мотивации.

Еще один важный фактор, который привел нас к использованию комплексного подхода, - план внедрения автоматизированной системы SAP HR. Автоматизировать систему можно, только предварительно упорядочив ее. Без четкого описания системы мотивации мы не могли двигаться дальше во введении SAP.

Проект по внедрению системы мотивации начался в 2007 году. Его разработка шла при активном привлечении руководителей разного уровня: директоров, начальников отделов, ведущих редакторов. Таким образом мы достигли максимальной прозрачности, сняли «страх неизвестности» и могли работать с сопротивлением на ранних этапах. Был привлечен топ-менеджмент к принятию и выработке решений на всех этапах: мотивационной политики, системы грейдов, системы управления эффективностью, премиальной системы, открытости системы мотивации. С носителями позиций по каждой функции при описании должностей были проведены фокус-группы, в которых приняли участие порядка 50 человек. Мидл-менеджмент и функциональные эксперты привлекались к оценке должностей. А презентации результатов по каждому этапу проекта публиковались в интранете и рассылались по электронной почте. Построив работу таким образом, мы смогли еще на начальном этапе отреагировать на высказанные опасения, что позволило избежать многих проблем уже на этапе внедрения.

Факторами успеха в нашем случае стало участие в проекте топ-менеджеров, всемерная поддержка первого лица компании, последовательность во внедрении системы, внутрикорпоративный PR проекта, а также реалистичная оценка ресурсов, необходимых для работы системы на этапе эксплуатации, установка на преимущественное использование количественных показателей и проверка возможностей корпоративной системы учета при утверждении набора показателей. В итоге мы успешно ввели новую систему мотивации (о хороших результатах свидетельствуют данные исследования удовлетворенности персонала) и теперь строим планы по ее дальнейшему развитию. В частности, планируется уменьшение количества «мягких» (качественных) показателей и автоматизация системы в SAP.

В рамках общего курса издательства на внедрение регулярного менеджмента необходимо было систематизировать процессы мотивации и повысить степень удовлетворенности персонала корпоративной системой мотивации. Кроме того, компания на этапе очень активного роста столкнулась с трудностями при подборе персонала ввиду узости рынка и специфики корпоративной культуры. В такой ситуации особое значение приобретает удержание и повышение эффективности работы имеющихся кадровых ресурсов.

Для всех категорий персонала была разработана мотивационная политика, подразумевающая определение уровня компенсации по системе грейдов. Для менеджеров среднего звена и ведущих специалистов была введена система Performance Management, премиальная система на основе KPI (показателей эффективности).

Неотъемлемой частью программы повышения эффективности стало установление модели корпоративных и функциональных компетенций, что позволило определить профиль результативного сотрудника «Эксмо» и программы обучения по развитию данных компетенций. Использование в управлении такого мощного инструмента, как модели компетенции, еще предстоит освоить при подведении итогов оценки эффективности персонала в 2007 году.

1) Благодаря нововведениям система мотивации была унифицирована во всех подразделениях компании.

2) Рост продаж в 2007 году составил 20%, а это выше показателей развития рынка.

3) Темпы роста продаж превышают темпы роста ФОТ.

4) Согласно опросам, наблюдается позитивная динамика показателей удовлетворенности персонала.

5) Главой компании принято решение о распространении новой системы на региональные дистрибуционные центры. В 2007 году осуществлена настройка данной системы уже по отработанной методологии в региональных дистрибуционных центрах, а в 2008-м там начнется ее внедрение.

«В процессе работы над проектом по внедрению системы KPI в компании возникает ряд сложностей. Одна из основных трудностей - определить показатели, которыми сотрудник действительно может управлять. Если вы хотите качественно внедрить систему ключевых показателей, будьте готовы к тому, что, возможно, придется одновременно перестраивать оргструктуру компании и вносить изменения в должностные обязанности сотрудников (как произошло в издательстве «Эксмо»). Иногда приходится так делать, чтобы наделить работников соответствующими полномочиями.

Еще одна распространенная проблема связана с тем, как каскадировать цели компании на индивидуальные цели сотрудников. Этому может способствовать проведение ряда стратегических сессий с руководителями и ключевыми менеджерами организации. Также хотелось бы порекомендовать HR-специалистам, перед которыми стоит задача внедрить систему KPI в компании, следующее:

1) Привлекайте к разработке ключевых показателей сотрудников, это уменьшит уровень сопротивления с их стороны при внедрении.

2) При определении весов показателей расставляйте акценты. Не рекомендуется использовать показатели с весом менее 5–7% – они, скорее всего, будут игнорироваться сотрудниками. Также нужно понимать, что вес выше 50% есть смысл использовать, только если вы собираетесь мотивировать специалиста на выполнение крайне важной задачи.

3) Новые KPIs следует вносить в систему с нулевым весом - это позволит получить статистику по результатам для определения адекватных параметров.

4) Нужно выдавать работникам обратную связь по результатам отчетного периода. Здесь важно разобрать причины, по которым некоторые показатели не были достигнуты, и выработать пути их достижения.

5) Индивидуальные показатели требуют постоянной корректировки в связи с изменением стратегических целей компании.

Судя по всему, большинство упомянутых правил было соблюдено в «Эксмо», что и определило успех описанного проекта».

1. Определение мотивационной политики

2. Построение системы грейдов

3. Создание системы управления эффективностью

4. Разработка премиальной системы

5. Информирование сотрудников о новой системе мотивации

Статья взята с сайта e-xecutive.ru.