Как вылечить оценку персонала

Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников:

• У кого в компании проводится оценка персонала?

• У кого она работает хорошо и приносит результаты?

• У кого к системе оценки персонала есть серьёзные претензии?

Поскольку статистика уже набрана приличная (около 500 человек), а охват аудитории – HR–ы со всей России и ближнего зарубежья, можно сделать первые выводы.

Итак, оценка персонала НЕ проводится ни в каком формате в 25-30% компаний. В 50-55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов. И только 15-20% опрошенных заявили, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

Вот несколько характерных высказываний:

Первая причина – в особенности оценки персонала по сравнению с другими функциями HR–менеджмента, таких как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда, наём и увольнение работников. В отличие от них оценка персонала не имеет самостоятельного значения, собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом, с помощью которого предприятие решает те или иные управленческие задачи. Напрашивается известная аналогия из маркетинга: покупая электродрель, человек на самом деле приобретает дырки в стенах. Другая причина – "молодость" нашего бизнеса: менее 20 лет. Многие предприятия не имели достаточного срока и опыта для внедрения необходимых управленческих технологий. В других вопрос об оценке персонала встал совсем недавно, в связи с быстрым ростом численности персонала и появлением новых функций.

Стоит заметить, что положительно отзываются об оценке персонала как правило работники российских отделений транснациональных корпораций. Это не удивительно, поскольку соответствующие технологии разрабатывались и апробировались западным менеджментом в течение более чем ста лет.

Следующая, а может быть, и главная причина слабой эффективности оценки персонала на отечественных предприятиях - недостаточное понимание руководителями целей, задач и возможностей этого инструмента управления. Нередко оценку персонала проводят просто потому, что "так принято", или в подражание "сильным" компаниям. В других случаях – чтобы "встряхнуть застоявшихся сотрудников". Если организация не в состоянии чётко и ясно сформулировать цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других инноваций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить.

Очень характерный пример – попытки использовать аттестацию для избавления от неугодных работников. Трудовой кодекс РФ предусматривает расторжение трудового договора работодателем по причине "несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации" (ст. 81, п.3). Однако, по мнению юристов правомочность увольнения работника по данной статье крайне сложно доказать в судебном порядке. Да и стоит ли проводить аттестацию, если и так известно, что данного работника предполагается уволить? Для этого есть множество других способов… Наконец, серьёзное препятствие внедрению оценки персонала создаёт сопротивление самих сотрудников. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или ещё хуже: проводилась неудачно) следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придёт от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждёт от них ничего хорошего. Никто не любит ситуаций оценки, например, тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, скорее всего увидят для себя дополнительную нагрузку, да ещё и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей, или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчинённых?

Поскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о её эффективности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации поставленных нами целей (получилось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось заплатить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену?

В большинстве случаев в экономических расчётах в области управления персоналом учитываются только прямые затраты: например, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы бесплатно. В действительности она требует значительных трудозатрат, которые можно приблизительно оценить как 3 человеко-часа на каждого оцениваемого сотрудника. Оценка 100 сотрудников потребует в общей сложности около 40 человеко–дней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предприятия, который и так достаточно занят.

Как правило она используется для решения одной или нескольких следующих задач:

Аудит трудовых ресурсов. Периодический проводимый анализ состояния персонала организации с целью наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он оценивает оптимальность трудовых ресурсов, необходимости и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых перестановок, повышения квалификации, сокращений или увеличения численности.

Мотивирование персонала. Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, часто работники страдают от отсутствия внимания к себе, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив. Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Создание резерва выдвижения. Дефицит ресурсов российского рынка труда заставляет предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле оказывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.

Сокращение персонала. Компаниям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении фирмы новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или из-за экономического кризиса. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Бывает, что сокращение происходит отнюдь не за счёт худших работников… Люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут ждать, а начнут искать новое место. Оценка персонала даёт ответ на вопрос, за счёт кого следует проводить сокращение, чтобы не остаться не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом.

Для каждой организации на разных периодах её развития становятся актуальными одни из этих задач, и теряют актуальность другие. Наиболее универсальной из них является аудит трудовых ресурсов: как любую операцию по наведения порядка, его время от времени стоит проводить.

Самое распространённое понятие из области оценки персонала – аттестация. Эти два термина нередко используют как синонимы. В действительности это лишь один из форматов оценки, доставшийся нам в наследство от советского периода, причём далеко не самый эффективный. В его основе лежит текстовая характеристика, составляемая руководителем на своих подчинённых, с итоговым заключением о соответствии занимаемой должности.В деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала. Не все они вошли в российскую практику управления и имеют однозначные русскоязычные аналоги.

Performance Appraisal - в дословном переводе – "оценка исполнения". Более точный смысл – оценка работы. Это процедура наиболее близкая к нашей аттестации, можно сказать, аттестация в западном варианте. Оценку также проводит непосредственный руководитель, но используемые методики (интервью, оценочные листы) чётко формализованы и стандартизованы.

В компаниях с жёсткой кадровой политикой, где исповедуется принцип "up or out" (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой весь персонал делится на 3 категории:

А) получающие повышение;

В) получающие предупреждение о необходимости работать лучше;

С) получающие чек и извещение об увольнении.

Следует упомянуть и такой инструмент, как оценка "на 360 градусов". Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчинённые, коллеги. Могут привлекаться также "внешние" лица, способные дать оценку: деловые партнёры, клиенты и др.. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обеспечить оценку с разных точек зрения. На практике реализовать цели и преимущества этой технологии удаётся далеко не всегда. Привлечение в качестве оценщиков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и её анализ. Для многих руководителей, особенно высшего звена, идея о возможности оценки начальника подчинёнными кажется кощунственной, поскольку ведёт к потере "авторитета". В организациях с демократичной, "открытой" культурой оценка "на 360 градусов" используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не боится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!

Более "продвинутый" вариант оценки результатов работы - Management by objectives, то есть, управление по целям. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчинённый совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, повышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели.

Следующее важное понятие, – Assessment, уже прочно вошло в отечественный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше процедур, ассессмент направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО). Цель – дать независимую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – менеджера среднего или высшего эшелона. Понятно, что это весьма дорогое "удовольствие".

Наконец, стоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Обычно этот управленческий инструмент обсуждается в контексте стратегического управления предприятием, построения системы сбалансированных показателей и т.д. Однако, хорошо организованная система KPI может служить как эффективный инструмент оценки каждого работника непосредственно по результатам его труда.

Для внедрения системы оценки персонала или значительного повышения эффективность действующей, необходимо обеспечить следующие условия.

Заинтересованная поддержка первых лиц компании. Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет, или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но ещё не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчинённые.

Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить чёткую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесёт результатов, если участвующие в ней руководители воспримут её как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчинённым. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого, ответственность за результат должны быть чётко и своевременно доведены до каждого участника.

Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьёзное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчёта.

Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе, и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.

Статья взята с сайта megarost.ru.