Как внедряли систему наставничества в сети ЭККО-РОС

Участвуя во внедрении наставничества в систему корпоративного обучения компании Ecco, я не основывалась ни на американской, ни на советской системе, более того, я даже не читала специализированных книг по данному предмету. В своей работе я исходила из ситуации, сложившейся к конкретному моменту времени в компании и, исправляя её, работала с живым материалом, как с пластилином.

Наша сеть стремительно развивается. На данный момент в одной только Москве открыто 34 фирменных магазина Ecco. Мы делаем хорошую обувь и хотим, чтобы она продавалась, что называется, не вопреки, а благодаря. Для нас важно завоёвывать рынок не количеством магазинов, а клиент-ориентированностью компании. Большая проблема для нашей компании - откуда взять персонал в магазины. К сожалению, прийти к нам со стороны и сразу стать, к примеру, кассиром нельзя. У нас есть определённые программы, сложившаяся система работы, в которую очень сложно внедриться со стороны, потому что нужно знать и наш продукт, и наши стандарты. Квалифицированных сотрудников мы выращиваем у нас в сети. Кадровый резерв формируется задолго до того, как человек переходит на новую должность. Любого сотрудника готовят к должности заранее. Кассиры растут из продавцов, администраторы – из кассиров, директора – из администраторов. Поэтому в определённый момент мы столкнулись с проблемой, поняв, что те 3-4 тренинг-менеджера, которые работают у нас, не в состоянии адекватно выполнять необходимый нам объём работы по обучению персонала. Выяснилось, что проще и эффективнее всего делать это на рабочих местах, а не в специализированных учебных центрах. Таким образом, мы не только снижаем затраты на обучение, но и делаем его более эффективным, поскольку тренинг-менеджер, по определению, не может обладать всеми необходимыми практическими навыками.

#IMAGE_0#

При расширении отделов стало понятно, что обучать каждого вновь пришедшего сотрудника по отдельности - неэффективно. Тем более, что тренинг-менеджер, как уже было сказано, не всегда способен обучить новичка каким-то специфическим моментам, связанным с работой конкретного отдела.

У Ecco большая региональная сеть и мы всегда были обеспокоены проблемой обучения персонала на местах. Мало - просто дать сотруднику необходимые знания о нашем продукте, нужно ещё и привить человеку нашу корпоративную культуру в неискажённом виде. Все эти проблемы нам удалось решить с помощью наставничества.

На данный момент у нас есть несколько схем. Они пока не регламентированы официально, но уже успешно внедрены и работают в рамках нашей наставнической программы. Наставничество может быть вертикальным, когда руководитель магазина является наставником для всех своих подчинённых, поскольку в его должностной инструкции указано, что он обязан уметь управлять своим персоналом. В московских магазинах эта функция делегирована управляющему. У того, в свою очередь, есть право делегировать свои обязанности одному из наиболее квалифицированных сотрудников, находящихся у него в подчинении. Во всех наших фирменных магазинах в роли наставника выступает директор, управляющий магазина, однако новичок по причине занятости руководителя может быть прикреплён к какому-то опытному продавцу, который уже показал себя с хорошей стороны.

Отдельной позиции «продавец-наставник» у нас нет, поскольку такая практика показала себя не с лучшей стороны. Создав отдельную карьерную ветвь для наставников в петербургских магазинах сети, мы очень скоро упразднили её.

#IMAGE_1#

Наставник со временем начинал требовать для себя всё большей материальной мотивации, сетуя на то, что участие в работе обучаемых отнимает у него массу эмоциональных сил. Прямо пропорционально его запросам снижалось качество отчетной информации, которую он предоставлял по итогам проделанной им работы. Именно поэтому старшим наставником магазина мы по умолчанию делаем директора. Он, как никто другой, заинтересован в том, чтобы работа с его персоналом велась на должном уровне, поскольку это прямо отразится на качестве работы персонала с клиентами, следовательно, увеличатся объёмы продаж и прибыль, размер которой влияет на сумму премии руководителя.

Человеческий фактор в наставничестве очень важен, тогда как всякий формализм – губителен. Человек должен иметь возможность быть гибким в рамках системы наставничества, только тогда он будет создавать качественный продукт - способствовать развитию персонала в компании.

На роли наставников мы отбираем людей из числа наших лучших проверенных сотрудников или, как в случае с директорами магазинов, привносим наставнический функционал в саму их должность. Исходя из необходимости решения ряда названных проблем, существует единая для всех наших наставников сфера задач.

Наставничество играет важную роль в системе мотивации персонала и его адаптации к рабочей среде. Наставник, постоянно находясь в магазине, смотрит, что происходит с каждым из сотрудников, находит, какие методы мотивации к ним применимы, а какие - нет. Вполне естественно, что для одного важнее деньги, для другого - карьерный рост, а на третьего позитивно влияет признание его заслуг перед компанией. Когда рядом находится человек, который постоянно следит за тем, как ты работаешь, что ты делаешь, и поддерживает с тобой непрерывную связь, корректируя твою работу и помогая планировать твоё развитие до момента аттестации, это очень хорошее начало. Большинству людей приятно чувствовать себя опекаемыми в коллективе, особенно, если они в нём недавно. Благодаря этому мы поддерживаем высокий уровень командного духа внутри подразделения. Когда есть человек, которому ты небезразличен, который готов заниматься тобой, коллектив сплачивается.

Ещё бывает так, что у сотрудника начинает замыливаться глаз. Он перестаёт понимать, зачем выполняет эту работу, куда и как ему дальше двигаться, наступает кризис мотивации. В этом случае помощь приходит сверху, то есть, от наставника, который, глядя на ситуацию с высоты собственного опыта, помогает найти выход из положения. Существует возможность построения индивидуального плана карьерного развития для любого сотрудника. В составлении плана ему помогает наставник. И это - ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого новичка. Наставничество помогает поддерживать персонал в тонусе, вовремя мотивировать его, отслеживать, корректировать и поддерживать в актуальном состоянии знания сотрудников.

Формирование единого информационного поля – вот ещё одна задача для наставника. Нам важно, чтобы информация о продукте во всех наших магазинах была единой для клиентов. Мы транслируем эту информацию на наставников, они – на подчинённых, а те, в свою очередь, – на клиентов. Другими словами, наставник должен быть стопроцентным носителем нашей корпоративной культуры и, при этом, достаточно харизматической личностью, чтобы суметь в полной мере донести её суть до нового сотрудника.

Наставник - носитель знаний и опыта, которые он получает и передаёт в ходе своей работы. Бывает так, что мы не всегда можем найти человека на позицию управляющего магазина внутри компании, и нам приходится брать такого человека извне. Он приходит в нашу компанию из другой, где была иная корпоративная культура. То, что они продавали, они продавали по-другому. В Макдоналдсе хорошая школа, но это - не Ecco; другие стандарты, другая система, поэтому, когда к нам приходит человек из этой структуры, мы берём его, берём нашего лучшего управляющего или директора магазина, и прикрепляем этого нового сотрудника к нему. Они работают вместе какой-то период времени, как правило, - месяц-полтора. После этого проводится мини-аттестация, и мы смотрим, насколько человек готов работать в должности самостоятельно, насколько он готов заниматься организацией работы магазина.

Коучинг в нашем понимании точнее всего определяется простым вопросом – что ты будешь делать? Коуч – не тот, кто знает все решения для всех проблем, это человек, который может актуализировать задачу и поставить перед сотрудником вопрос: “как бы ты это сделал?” и поговорить с ним на эту тему. Задача коуча – найти ресурс, использовать потенциал и развивать своих сотрудников. Наставничество и коучинг сосуществуют в нашей компании. А роль наставника предполагает выполнение функций коуча.