Как применять Кнут и Пряник для сотрудника или Баланс премий и штрафов

Вопрос баланса поощрений и порицаний в управлении сотрудниками заинтересовал редакцию ht.ru настолько, что мы решили обсудить с нашими коллегами этот животрепещущий вопрос. Тема предложенного голосования вызвала активный отклик не только на нашем сайте, но и на форуме широко известного Сообщества менеджеров E-xecutive.

В данной статье редакция ht.ru постаралась собрать воедино все точки зрения на проблему. Объединив различные высказывания, мы получили три различных подхода к балансу между поощрениями и порицаниями, а также представили свое видение "золотой середины" в этом вопросе.

Итак, многие наши коллеги отвечали на вопрос о балансе прямо: например, рассказывали о том, что cчитают оптимальным 80% поощрений, а 20% наказаний. Иными словами, применяют правило Парето и в этом вопросе тоже. Естественно, что такая точка зрения вызывает массу вопросов о том, что стоит за этими процентами (4 человек похвалили, 1 поругали? Или одного человека 4 раза похвалили, 1 раз обязательно оштрафовали?). Автор этой модели объяснил свою позицию:

"Ищу в сотрудниках за что их можно похвалить и премировать и не концентрируюсь на наказаниях", "пропорции 80% и 20% применяю устно и письменно. И здесь речь о деньгах не идет ... 80% это похвала, 20% это поругать".

И в этом автор сближается со сторонниками другой точки зрения - приверженцами мнения о том, что штрафовать сотрудников нельзя.

Вот цитаты, которые мы отнесли ко "второму подходу":

Другими словами, главный тезис второго подхода, если говорить научным языком, звучит так: лучше работает положительное подкрепление, а не отрицательное, и использовать нужно именно его.

В оппозиции же к первому и второму подходу находится мнение о том, что самого баланса даже теоретически быть не может.

Точка зрения вполне рациональная и поспорить с ней трудно. Но все же дословно она не кажется нам той самой "золотой серединой", для нахождения которой и затевалась вся дискуссия. Конечно, у организации должны быть средства собственной защиты и регулирования ситуации, да и сотрудник должен понимать однозначность реакции руководства на свои действия. Но дополнить этот неоспоримый аргумент необходимо следующим.

Штрафовать за проступки невозможно до бесконечности. Как справедливо заметил один участник дискуссии:

"есть вещи, которые человек или понимает, или не понимает. Вот если человек слов не понимает - тогда штрафовать, 3 штрафа за один и тот же проступок - увольнять - это уже все равно человек не твоей команды".

Если также вспомнить вполне резонные замечания о том, что денежные дисциплинарные штрафы очень часто просто разрушают стремление сотрудников работать, в итоге мы получаем, что на практике порицания должны использоваться в меньшем объеме. Ведь бОльший объем, т.е. частые, или повторяющиеся штрафы говорят сами за себя о том, что они неэффективны.

Таким образом, подытожить наш разговор можно так: баланс при правильном подходе обязательно повернется в сторону бОльшего веса поощрений (адекватных поощрений, в том числе и денежных), а вот порицаний (также обязательно адекватных, но ни в коем случае не денежных, а словесных) будет меньше, повышение их веса будет свидетельствовать о том, что человек и организация друг другу не подходят.

Мы благодарим за участие в дискуссии всех откликнувшихся. Полную версию обсуждения данной темы на E-xecutive Вы можете найти здесь.