Как подбирали руководителей главных олимпийских объектов Сочи-2014

Для управления главными объектами олимпийского Сочи были найдены и обучены 19 суперменеджеров. Пока не ясно, чем они станут заниматься в дальнейшем

Четвертого июля 2007 г. 27-семилетний директор воронежского деревообрабатывающего комбината Дмитрий Григорьев ликовал у телевизора, когда из Гватемалы сообщили, что следующая зимняя Олимпиада пройдет в Сочи. «Но я не предполагал, что через три года мне позвонит рекрутер и предложит принять участие в конкурсе на должность менеджера одного из соревновательных объектов Олимпиады, — вспоминает Григорьев. — Сперва подумал, что это розыгрыш. Но когда увидел, что последние цифры номера, определившегося в телефоне, оказались “2014”, сказал “да” не раздумывая».

Особые требования

Как рассказали «Ведомостям» в оргкомитете «Сочи-2014», Григорьев был одним из 2500 кандидатов на должности руководителей основных олимпийских объектов. Он прошел конкурс и оказался самым молодым кандидатом — на тот момент ему исполнилось 30 лет. Ради олимпийской гонки он уволился с прежнего места работы задолго до окончания тестирования. «Я покинул тот проект еще до окончания конкурса, не зная, попаду на Олимпиаду или нет, — вспоминает Григорьев. — Впрочем, с самим конкурсом это связано не было: к тому времени я понимал, что моя миссия на том проекте была выполнена и мне нужно двигаться дальше».

Ради шанса стать частью олимпийского проекта оставил должность топ-менеджера крупной девелоперской компании «Пионер» и Владимир Черкасов. Летом 2010 г. вице-президент оргкомитета «Сочи-2014» Сергей Бондаренко, с которым Черкасов был знаком лично еще по учебе в МГИМО, предложил ему попробовать свои силы. «Я даже не раздумывал: подобные предложения случаются раз в жизни, глупо было отказаться. Тем более что всю жизнь с самого детства был связан со спортом, а именно с хоккеем: учился в спортивной школе ЦСКА, закончил кафедру хоккея Государственного центрального института физкультуры, после чего получил второе высшее — в МГИМО».

«Перед оргкомитетом стояла задача найти 14 руководителей объектов, в том числе для 10 спортивных, — вспоминает Светлана Симоненко, управляющий директор консалтинговой компании Detech (ее сотрудники принимали участие в отборе и тестировании кандидатов). — Уже на момент создания вакансии стало ясно, что готовых специалистов подобного профиля и необходимого уровня в России нет, а привлечение их из других стран невозможно. Поэтому совместно с Detech оргкомитетом был сформулирован список компетенций, которыми должны обладать менеджеры. Этот список основывался на опыте предыдущих Игр, в частности зимних Игр в Ванкувере 2010 г., и, что важно, учитывал российские и региональные особенности.

В оргкомитете отказались называть суммы, затраченные на отбор и дополнительное обучение суперменеджеров, как и разглашать информацию об их материальном вознаграждении. Но пояснили, что объем работы и уровень ответственности, лежащий на руководителе соревновательного объекта, поистине колоссальны. Это координация действий всех служб в случае возникновения любой непредвиденной ситуации, комфортное размещение гостей Игр и спортсменов, обеспечение эффективного функционирования обслуживающего персонала, охраны, экстренных служб, доступа прессы. Ежедневно в своей работе проектный менеджер взаимодействует не только с представителями различных «функций» внутри оргкомитета («Спорт», «Транспорт», «Медицина», «Логистика», «Безопасность», «Пресса» «Размещение», «Аккредитация», «Организация питания» и т. д.), но и с администрацией города, строительными компаниями и подрядчиками, членами МОКа, представителями спортивных федераций, СМИ и многими другими. Естественно, это повлекло за собой особые требования к кандидатам на данную позицию.

Чему их учили

Григорьеву достался конькобежный центр «Адлер-арена»: «Я его не выбирал, но, когда меня спросили, куда хочешь, сказал, что хочу не в горы, а на лед. Так случилось, что в первую неделю работы мне дали сразу четыре объекта: конькобежный центр, керлинг, фигурное катание с шорт-треком и тренировочную арену. Потом были перестановки внутри функции — мне остался керлинг и конькобежный центр. С августа 2011 г. занимаюсь исключительно конькобежным центром», — рассказывает он. Олимпийский проект стал для Григорьева своеобразным стартапом, где нужно было все изучать с нуля. «Разумеется, мои прежние проекты были несоизмеримы ни по масштабам, ни по профилю, но подходы к расчетам, планированию бюджета, кадровые вопросы, по сути, были те же, — рассказывает Григорьев. — Пригодились и знания, которые приобрел за семь лет учебы в Англии, куда отправился сразу после девятого класса. Сперва 4 года учился в Брайтон-колледже, затем в университете в Уорвике два года — на факультете компьютерных наук (программирование) и год в бизнес-школе университета — на модулях маркетинга, управления организационным поведением (новый HR) и моего любимого и, как потом выяснилось, самого полезного операционного менеджмента. А вот спортивную часть пришлось изучать практически с нуля. Я играл в регби на достаточно высоком уровне, в хоккей на траве, футбол, водное поло, стрелял из спортивной винтовки на соревнованиях за школу в Брайтоне. Но я не профессиональный спортсмен. Пришлось изучать все с азов — и особенности игрового поля, и оборудование, и технологию подготовки льда, специальное кондиционирование воздуха, нужно было вникнуть и в строительную часть объекта».

Черкасову достался Большой ледовый дворец «Большой». Спортивное образование было одной из самых сильных его сторон. «Опыт работы в строительстве и эксплуатации помог на первых порах, ведь к моменту, когда я вступил в должность менеджера Большого ледового дворца, были готовы только стены объекта, — вспоминает Черкасов. — Потом пришлось многому учиться, подтянуть английский. Я закончил английскую спецшколу, но долгое время не имел языковой практики. Благодаря коллегам-экспатам это было несложно. Необходимо было серьезно заняться тайм-менеджментом — заново пересмотреть организацию своего рабочего времени, чтобы все успевать. Пришлось учиться общению с большим количеством контрагентов разного уровня — от прораба и электрика на стройке до федерального министра: к примеру, с кем-то надо уметь общаться на простом житейском языке, с кем-то говорить исключительно на языке фактов и цифр».

Солдаты матрицы

«Такой менеджер является практически универсальным управленцем, — поясняет Карина Худенко, партнер PwC. — Они обучались по программе, разработанной PwC, включающей как управление людьми (кросс-культурное взаимодействие, межпоколенческие различия, управление толпой и стрессовыми ситуациями), так и тренинги по эффективным коммуникациям, ассертивности, мотивации команды. Кроме очень сильных организационных и управленческих навыков, эти менеджеры должны обладать глубокими знаниями индустрии, в которой работают, причем для менеджеров объектов это не только знание тонкостей и нюансов проведения спортивных мероприятий, но и знание протокола, системы питания и снабжения объектов и массы других вопросов».

«Поначалу было сложно привыкнуть к матричной модели управления, решать проблему двойного подчинения сотрудников — когда представители различных направлений выполняют распоряжения руководителей объектов и руководителей функциональных направлений всего олимпийского проекта, — рассказывает Черкасов. — К примеру, руководитель транспортного отдела на моем объекте подчиняется мне и руководителю транспортного направления всего проекта. Подобных сквозных направлений более 35, среди них транспорт, медицина, питание, уборка, логистика, протокол и т. д. Кроме того, надо было научить ребят работать открыто, активно коммуницировать друг с другом, решать вопросы сообща — со специалистами соседних департаментов».

«Матричная система управления — неизбежное настоящее и будущее для крупных компаний и организаций, — уверена Худенко из PwC. — Ее внедрение — непростая задача не только для руководителей, но и для подчиненных, поскольку она идет вразрез с культурой единоличного управления, предполагает высокий уровень самостоятельности в принятии решений подчиненными и очень эффективную систему коммуникаций».

«Думаю, меньше рутины, чем в нашей работе, не найти, — улыбается Григорьев. — Практически каждую неделю что-то меняется. Планирование идет на годы вперед. При этом планируем работу по дням, часам, минутам и даже секундам. Тут нужно вникать в особенности каждой функции: как работает обслуживание зрителей, как функционирует питание, технологии, как работает транспорт… Нам надо понимать, как действие или бездействие каждой функции влияет на работу всего объекта целиком. Нужно глубоко вникнуть в потребности всех клиентских групп: зрителей, спортсменов, прессы, олимпийской семьи, персонала».

Уйдут нарасхват

До начала Олимпиады осталось менее 100 дней, после чего суперменеджерам придется сложить полномочия. «Что потом, после Олимпиады? Не знаю. Месяц отпуска как минимум. А там посмотрим, — пожимает плечами Григорьев. — Мне нравится то, чем сейчас занимаюсь, хотелось бы остаться в этом бизнесе».

«Сейчас для меня главное — Олимпийские игры; конечно, я думаю, чем заниматься после Игр, но, думаю, имея такой уникальный опыт управления, смогу найти себе достойную работу, — говорит Черкасов. — Главное, что дал мне этот проект уже сейчас, — ощущение, что нет ничего невозможного, нужно только, во-первых, много работать, во-вторых, очень любить дело, которым занимаешься».

«Трудоустройство менеджеров олимпийских объектов после Игр на похожие позиции где-то еще необязательно, — говорит Худенко . — Современные тенденции рынка труда предполагают, что эффективный управленец может быстро переключаться на различные бизнес-задачи и приобретать в процессе непрерывного обучения необходимые для этого технические знания и навыки. До работы в оргкомитете у них был разнообразный индустриальный опыт работы, и многие смогут продолжить работать в этих индустриях на ролях, требующих навыков проведения переговоров на высоком уровне или международного сотрудничества».

По словам Худенко, будущее рынка труда — создание временных рабочих команд и организация их эффективной работы, причем не только для проведения мероприятий в сфере спорта, политики, образования или культуры, но и в бизнесе. «Хочется верить, что кто-то из олимпийских менеджеров решит использовать свои обширные знания и предпринимательский талант для создания собственного бизнеса и развития малых предприятий в Сочи, в регионах, по всей стране», — заключает эксперт.

Хотите подобрать тест для оценки?

В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!

Получить консультацию Перейти в каталог тестов