Как компании изучают вовлечённость сотрудников: 7 моделей, которые стоит знать

Содержание:

• 1. Модель Deloitte: вовлечённость как результат продуманной среды
• 2. Модель McKinsey 7S: система, где всё связано со всем
• 3. Модель Kincentric (бывшая Aon Hewitt): вовлечённость как опыт сотрудника
• 4. Модель Gallup Q12: 12 простых вопросов, которые в состоянии изменить всё
• 5. Модель Towers Watson: энергия, поддержка и вклад
• 6. Модель Zinger: вовлечённость как экосистема смысла
• 7. Модель JD-R: баланс между требованиями и ресурсами
• Личный опыт
• Заключение

Вовлечённость — это когда сотрудники не просто выполняют свою работу, но и по-настоящему горят ею, чувствуют связь с компанией и вносят дополнительный вклад. Делают что-то, что от них исходно не ожидается. 

Почему некоторым организациям удаётся создать корпоративную среду с высокой вовлечённостью сотрудников, а другим — нет? Всё дело в подходе к управлению и в понимании самой концепции вовлечённости. В статье разбираем, как устроена вовлечённость и как её измерять.

1. Модель Deloitte: вовлечённость как результат продуманной среды

В основе этой модели — идея, что сотрудники чувствуют себя вовлечёнными, когда у них есть смысл, возможности и поддержка. Здесь исходно выделяют пять важных компонентов вовлеченности:

1. Значимая работа — соответствует интересам и квалификации сотрудника.
2. Эффективное руководство — руководители задают чёткие цели и умеют вдохновлять.
3. Позитивная рабочая среда — гибкий график, баланс между работой и жизнью.
4. Карьерный рост — понятные перспективы развития.
5. Доверие — сотрудникам доверяют принимать решения и пробовать новое.

Оценка. В компаниях, использующих этот подход, часто применяются опросы вовлечённости, пульс-опросы (короткие регулярные анкеты) и индекс eNPS — насколько сотрудники готовы рекомендовать работодателя.

Вывод. Вовлечённость — это не магия, а результат структурирования среды.

2. Модель McKinsey 7S: система, где всё связано со всем

Если вы когда-нибудь слышали о «взаимосвязанных элементах организации», то, скорее всего, это была модель 7S. Здесь речь идёт не только о людях, а обо всей системе:

1. Стратегия.
2. Структура.
3. Процессы и правила.
4. Разделяемые ценности.
5. Стиль руководства.
6. Персонал.
7. Навыки.

Смысл в том, что вовлечённость не появится, если, скажем, ценности на бумаге одни, а поведение руководства — совсем другое. Или если сотрудники не будут знакомы со стратегией. Или если процессы настроены так, что значительная часть времени уходит на составление бессмысленных отчётов и служебных записок, которые никто не читает.

Оценка. Вовлечённость здесь оценивают через интервью, стратегические сессии и анализ того, насколько слаженно работает система.

Вывод. Вовлечённость — не столько про эмоции, сколько про совершенный организационный дизайн.

3. Модель Kincentric (бывшая Aon Hewitt): вовлечённость как опыт сотрудника

Эта модель — одна из самых популярных в международной практике. Она рассматривает вовлечённость как часть большого пазла под названием «опыт сотрудника» (employee experience). Сюда входят: атмосфера в коллективе, бренд работодателя, качество руководства, корпоративные практики, баланс между работой и жизнью, возможность быть эффективным, понимание смысла работы.

Согласно модели Kincentric, вовлечённость сотрудника можно отразить тремя простыми глаголами: говорит (хорошее о компании), остаётся (связывает с компанией своё будущее), стремится (к большему).

В качестве бонуса — перечень бизнес-показателей, на которые вовлечённость реально влияет и которые можно анализировать в связке с ней:

1. Управление персоналом (показатели удержания, абсентеизм, продуктивность).
2. Операционные показатели (производительность, безопасность).
3. Клиентоориентированность (удовлетворённость, удержание клиентов).
4. Финансовые показатели (рост дохода/продаж, чистая прибыль, маржа, совокупный доход).

Оценка. Компании используют индексы вовлечённости, опросы и аналитику по ключевым моментам (или критическим опытам) в жизни сотрудника.

Вывод. Вовлечённость — это не одноразовое состояние, а постоянный пользовательский опыт (прямо как с сервисами вызова такси или доставки).

4. Модель Gallup Q12: 12 простых вопросов, которые в состоянии изменить всё

Gallup предлагает предельно практичный подход. Вместо длинных критериев — всего 12 вопросов. Например: «Есть ли у вас друг на работе?», «Знаете ли вы, что от вас ожидают?», «Оценивают ли ваш вклад?».

Эти вопросы неслучайны. Gallup годами исследовал различия между продуктивными и менее эффективными сотрудниками. Результат — система, где каждый вопрос связан с реальными бизнес-показателями. И пирамида потребностей, которые у вовлечённых сотрудников удовлетворены:

1. Основные потребности (ожидания, материалы, оборудование).
2. Индивидуальный вклад (возможность делать то, что получается лучше всего, признание, похвала, забота, развитие).
3. Командная работа (учёт мнения, важность работы для компании, стремления коллег).
4. Рост (успехи, признание, развитие).

Оценка. Опрос Q12 позволяет замерить уровень вовлечённости по каждому отделу и даже руководителю.

Вывод. Иногда вовлечённость — это просто про ответы на простые и понятные вопросы.

5. Модель Towers Watson: энергия, поддержка и вклад

Эта модель добавляет интересный взгляд: вовлечённость — это не просто эмоциональная связь, а ещё и энергия, которую человек инвестирует в работу. Тут выделяют три типа вовлечённых сотрудников:

1. Вовлечённые — делают больше, чем нужно.
2. Включённые — формируют позитивную атмосферу.
3. Заряженные — получают удовольствие от задач.

Компании, в свою очередь, должны: следить за благополучием, создавать хорошие условия труда, поддерживать инициативу.

Оценка. Измерение включает не только опросы, но и анализ поведения, выгорания и уровня энергии.

Вывод. Вовлечённость — это когда у человека есть силы и желание вкладываться.

6. Модель Zinger: вовлечённость как экосистема смысла

Канадский исследователь Дэвид Зингер предложил смотреть на вовлечённость шире — как на комплекс из 10 элементов: от признания и смысла до лидерства и развития сильных сторон.

Эта модель — «про человека», а не только про показатели. Важно не просто поставить цели, а создать среду, где хочется находиться. Здесь через удовлетворение потребностей человека — в смысле, повышении благосостояния, росте заинтересованности, задействовании сильных качеств — достигается объединение компании: построение отношений, признание, ситуационное лидерство, ведущее к повышению производительности и, в конечном итоге, к достижению целей организации.

Оценка. Используются самооценки, сторителлинг (рассказы сотрудников) и фокус-группы.

Вывод. Вовлечённость — это, прежде всего, про то, как человек себя ощущает. 

7. Модель JD-R: баланс между требованиями и ресурсами

Job Demands — Resources (требования и ресурсы) — очень логичная и научно обоснованная модель. Смысл прост: если на человека много давят (дедлайны, стресс), а ресурсов (время, поддержка, обучение) мало — он выгорит. Если ресурсов больше, чем требований — человек вовлечён и продуктивен. Отдельно выделяется значимость сопричастности, которую сейчас чаще называют лояльностью, — это про привязанность к организации и ощущение себя её частью.

Оценка. Компании измеряют, сколько у сотрудников стрессов, сколько у них «подпитки» и как это влияет на вовлечённость.

Вывод. Вовлечённость — это не когда человек работает на износ. Это, напротив, когда человек в балансе.

Личный опыт

Современные отечественные модели вовлечённости в основном строятся в линейной логике — то есть предполагают наличие некоторого количества рядоположенных по значимости факторов, которые измеряются в опросе и позже объединяются в факторы второго порядка (индексы вовлечённости).

Мне доводилось участвовать в проведении соответствующих исследований в разных компаниях и по разным моделям.

Например, в первом случае перечень факторов выглядел как Увлечённость работой, Инициатива, Приверженность компании, Действия руководителя, Физическая среда, Здоровье, Социализация, Финансовое благополучие, Топ-менеджмент, Оценка и признание, Компенсация, Карьера, Обучение, Бизнес-процессы, Взаимодействие, Информированность, Социальный оптимизм. Они, в свою очередь, были объединены в индексы eNPS, Вовлечённость, Лояльность, Организационное здоровье, Качество жизни и Самореализация. 

Для верификации и уточнения результатов проводились интервью с топ-менеджментом и фокус-группы с сотрудниками разных уровней. Сами результаты коммуницировались управленческим командам, а далее руководителями — своим сотрудникам. Затем, в соответствии с выделенными фокусными зонами, велась работа по повышению вовлечённости, а промежуточные результаты «снимались» с помощью пульс-опросов. Исследование проводилось в компании почти 15 лет подряд, поэтому схема работы хоть и менялась незначительно год от года, но в целом была отточенной и привычной.

Во втором случае компания проводила исследование в первый раз, поэтому подходящее предложение (по набору факторов, качеству сервиса) искала вдумчиво и внимательно. Остановилась в итоге на модели, подразумевающей измерение факторов Руководитель, Стратегия, Признание, Обратная связь, Процессы, Изменения, Коллеги, Баланс, Карьера, Условия и оплата. Каждый из этих факторов являлся обобщением набора других: например, фактор Руководитель сочетал в себе критерии Чёткость, Доверие, Лидерство, Продуктивность и Совещания. 

Результаты в целом оказались выше ожиданий команды и по вовлечённости, и по лояльности. Отдельно они смотрели на своё положение в бенчмарке по отрасли, которое оказалось очень высоким. Но, конечно, зоны потенциального роста I, II и III приоритета также обнаружились.

В обоих случаях компании задавали сотрудникам дополнительные вопросы, связанные с корпоративными ценностями, использовали качественно настроенные дашборды, позволяющие гибко оперировать статистикой, формировать дополнительные гипотезы об удовлетворённости или неудовлетворённости сотрудников, а также быстро проверять их. Также и в том, и в ином случае HR-команды — а впоследствии и руководители — активно работали с библиотеками лучших практик по повышению вовлечённости, а также трекерами задач по повышению вовлечённости своих команд.

На мой взгляд, такие механики являются уже не просто интересными, а почти обязательными. Следующим же шагом в развитии инструментов оценки вовлечённости и ряду провайдеров, и мне лично видится активное внедрение искусственного интеллекта. Самый очевидный пример его приложения — это анализ свободных ответов (т.е. ответов на вопросы о том, что компании необходимо изменить или улучшить). Они обычно содержат множество конкретики и инсайтов, однако их системный анализ в компаниях с сотнями, а то и тысячами сотрудников — это давняя головная боль. Здорово, если в ближайшие годы от неё будет создано действующее «лекарство».

Заключение

Какой бы из подходов мы ни выбрали для изучения вовлечённости — стратегически выверенную модель McKinsey, ориентированную на смыслы концепцию Zinger или прикладной и лаконичный Gallup Q12 — за каждой из них стоит важный методологический вопрос: что именно мы хотим измерить и для чего?

Вовлечённость не измеряется раз и навсегда, как некий неизменный показатель. Она живёт в динамике и проявляется в контексте конкретной организационной культуры, лидерских практик, зрелости процессов и, что немаловажно, в представлениях самих сотрудников о том, что значит «быть вовлечённым».

Поэтому главный вызов не в том, чтобы выбрать «правильную» модель, а в том, чтобы мыслить критически, постоянно переосмысливать выбранные инструменты и задаваться неудобными вопросами:

• Что мы считаем вовлечённостью в нашей компании — эмоциональную привязанность, инициативность, лояльность или готовность работать сверх нормы?
• Измеряем ли мы то, что действительно важно для бизнеса, или то, что проще всего опросить?
• Как связаны наши метрики вовлечённости с реальными результатами — производительностью, удержанием талантов, качеством трансформационных инициатив?
• И, пожалуй, самый важный вопрос — готовы ли мы не просто фиксировать уровень вовлечённости, а делать на основе этих данных выводы и принимать решения?

В общем, вовлечённость — это не проект и не разовая инициатива. Это зеркало, в котором отражается всё: от того, как мы ставим цели, до того, как прощаемся с уходящими сотрудниками. И это зеркало требует от нас не только внимания, но и честности. В том числе — честности с самими собой.