Интерактивные инструменты управления талантами

Представьте себе реакцию компании, которую внезапно покидает, уходя к конкурентам территориальный менеджер. Вряд ли она имеет на подобный случай готовый план преемственности для этой должности. Скорее всего, рассмотрев кандидатуры сотрудников компании и не найдя среди них подходящей, руководство данной организации вынесет решение о принятии на работу внешнего кандидата. Ему, безусловно, необходимо будет потратить достаточно большое количество своего времени на установление нужных отношений, освоить культуру компании, и, конечно, хорошо разобраться во всех тонкостях незнакомой роли.

Кроме временных и финансовых и затрат на внешнего кандидата, в этой ситуации специалисты по управлению талантами также утрачивают возможность поднять и поощрить мотивацию сотрудников, работающих в организации, показав высокую заинтересованность в их росте и развитие, а также возможность карьерного роста для ключевых работников. Хотя необходимое планирование в сочетании с применением Web 2.0-технологий социальных сетей и совместной работы дало бы возможность расширить кадровый резерв. Причем такая задача является не просто осуществимой, а вполне может превратиться в самоорганизующийся процесс.

Каким образом можно узнать русло потока талантов?

Частым явлением для многих компаний является потеря ключевых исполнителей, а также менеджеров среднего звена, что является отражением проблем с планированием преемственности. Зачастую, подход к планированию преемственности часто является уж слишком узким: чрезмерная концентрация преимущественно на кадрах высшего звена оставляет без внимания все остальные уровни. Но, тенденциям, которые на сегодняшний день набирают популярности (к примеру, замена поколения бэби-бума на представителей не такого опытного и многочисленного поколения) необходимы комплексные, полные стратегии и процессы планирования преемственности по всей организации. Кроме того, не стоит забывать о и тех факторах, которые познали множество компаний в период восстановления после кризиса. Журнал «Academy of Management Journal» (2009) опубликовал статью, в которой говорилось о следующем: «Вслед за вынужденными увольнениями значительно (более чем 31%) возросло количество добровольных, причем уходили те люди, которые составляли для организаций большую ценность – сотрудники, имеющие большой стаж работы, впечатляющий список достижений и люди, подающие большие надежды».

Планирование преемственности играет очень значимую роль в постоянном успехе и стабильности той или иной компании. Оно дает руководству понимание того, на какие рабочие места необходимо обратить особое внимание, а также кто изъявляет желание и вполне мог бы их занять.

Это является отличной возможностью дать персоналу ясность и прозрачность относительно продвижения по карьерной лестнице, а также значительно укрепить лояльность, продемонстрировав подходящие им должности и способы подготовки к выполнению подобных ролей. В связи с тем, что доля молодежи в трудовых ресурсах - для которой социальные сети и совместная работа являются вполне привычными – стремительно растет, вполне целесообразно будет использование инструментов Web 2.0 для сохранения талантов, а также расширения, обогащения и регулирования программ преемственности.

В чем заключается помощь Web 2.0?

Давайте представим себе двоих работников – Эрику и Генри, которые вот уже три года работают в одной компании. Генри отлично справляется с продажами и все больше преуспевает в этом. Однако ему плохо удаются презентации, сложные расчеты и привлечение руководителей. Готов ли он к повышению? Если да, но пока не имеет такой возможности – уйдет ли с компании? А вот для Эрики, наоборот, презентации - ее конек. Она всегда лаконична и хорошо подготовлена к ним. Только вот закрытие продажи ей никак не удается.

Подобный сценарий, который является очень простым и распространенным подталкивает к поиску ответов на следующие вопросы: Если ли чему поучиться Эрике у Генри и наоборот? Имеется ли контакт между ними? И является ли стимулом культура компании установить такой контакт? В различных компаниях могут разворачиваться наиболее разные варианты подобных сценариев.

Позвольте представить вам старшего директора HR Сью. Именно ей было дано поручение, создать команду региональных лидеров, которая бы состояла из сотрудников, хорошо проявивших себя в эффективных продажах, которые бы обладали коммуникабельностью и умением сотрудничать. Много ли информации ей известно о Генри и Эрике, для кого они кажутся перспективными сотрудниками и насколько хорошо могли бы работать в команде?

В поисках ответов на эти вопросы, естественно, можно прибегнуть к помощи HR-процессов, которые являются уже привычными, однако Web 2.0 предоставляет абсолютно новые перспективы решения. Было бы неплохо компании создать среду по типу Facebook, которая способна поддерживать процессы развития и адаптации региональных сотрудников. Подобный сервис мог бы помочь в получении экспертной информации, поскольку Генри и Эрика использовали его для связи с другими сотрудниками. Также, возможно, существование форума, обеспечивающего совместную работу менеджеров по продажам, при помощи которого они развивают наставничество, устраивают регулярные коучинговые сессии, а также делятся заданиями и обязанностями. Даже если его и нет, в его создании есть необходимость, поскольку он о многом может рассказать таким людям, как Сью.

Естественно, можно тратить уйму времени на изучение иерархии компании, отчетов о производительности, а также статистических показателей, но очень эффективным решением будет выявление способностей сотрудников на подобных форумах. При помощи них специалисты по управлению талантами могут видеть связи между людьми в компании: кто из них активно делится на сайте знаниями, насколько их вклад является ценным и каким образом это влияет на репутацию таких сотрудников. Здесь также имеется возможность обнаружить людей, которые вносят вклад в успех предприятия, а также тематических экспертов.

В процессе управления талантами такие популярные инструменты, как социальные сети, видео, форумы, вики-проекты, блоги, подкасты, социальные закладки и Твиттер могут стать настоящими помощниками. Благодаря ним представляется возможным:

• Использование социальных сетей и форумов для совместной работы при отборе кандидатов, а также при построении эффективной системы преемственности;
• Создание связи между людьми, а также укрепление культуры усовершенствования способностей и умений, содействие высокой подготовленности, вовлеченности, а также сохранению кадров;
• Применение SNA (техники анализа социальных сетей) с целью выявления наиболее значимых для организации сотрудников, которых непросто обнаружить при помощи трудовой иерархии и привычных обзоров производительности;
• Анализ вкладов в развитие сайтов, обеспечивающих совместную работу и обмен знаниями, а также применение иных портфельных техник, как одного из аспектов производительности, при помощи которого планируется преемственность.

Благодаря инструментам Web 2.0 возможен новый способ выявления и развития талантов. Он дает возможность обойтись без применения анализа статистических отчетов, потоков данных и других привычных многим инструментов HR, пополняя фонд талантов, изучая их деятельность в реальном времени и связи между собой. Причем подобный процесс развивается самостоятельно. Все, что необходимо - лишь подпитывать его, следя за соответствием социальных сетей стратегии компании.

Теперь старшему директору HR Сью хорошо известны качество и количество сообщений от сотрудников, а также их репутация в кругу других участников сообществ. Различные отзывы и комментарии коллег, которые размещены в социальных сетях, также можно учитывать при оценке производительности и качества работы. Кроме того, Сью способны помочь эксперты, которые имеют на примете неизвестных, но талантливых сотрудников.

Глубокий анализ сетей

Многие из инструментов работы с сетями обеспечивают более глубокий организационный анализ. Анализ социальный сетевых связей SNA (Social Networking Analysis) – это метод количественного изучения электронных писем и прочих коммуникативных актов, при котором становится возможным выявление шаблонов неформальной коммуникации, не отражающихся в отношениях формального подчинения. Это значительно поможет в поиске новых талантов и укреплении взаимодействия организаций.

К примеру, компания Raytheon, которая является крупным поставщиком коммерческих и защитных систем, желая найти новые решения для поддержания инициативы отдела внутренней безопасности, обнаружила, что ее организационная структура является слишком ригидной и закрытой. Она неспособна на решительные действия, которые требуются для заключения многих контрактов. И тогда, для лучшей координации между группами, руководством организации было принято решение применить SNA.

Компания смогла выявить ключевых «посредников», которые одновременно представляют многие группы. Им было предложено участие в новых инициативах, после чего, установлено вознаграждение за совместную работу на всех уровнях. А те сотрудники, которые наилучшим образом смогли проявить себя в такой работе, были награждены первоочередным статусом и возможностью участвовать в разработке изменений вместе с высшим руководством. Лучшие «связные» стали коучами в группах, однако при этом не забыли о своих сетях, и при необходимости обращались к ним за талантами и идеями.

Высокие результаты, которые показала эта программа, значительно посодействовали развитию талантов. Также программа помогла в выявлении кадрового резерва. «Связные» были повышены, получив возможность стать для будущих программ «супер-связными» и сделать их еще более открытыми. Кроме того, было найдено большое количество ценных для компании людей.

SNA содействует в поиске новых связей и талантов, выявлении большого количества новых карьерных возможностей. Благодаря этому сотрудники компании могут легко перемещаться внутри нее, совершенствуя умения, углубляя знания и пробуя себя на различных должностях, при этом значительно расширяются сами перспективы организации. В результате проведения данной программы было достигнуто значительное сокращение утечки ценных кадров. Продолжительность работы на одной должности без усовершенствования профессионализма, перспектив роста и признаков роста увеличилось до 15-18 месяцев.

Мобильность талантов является необходимой, как проактивная стратегия сохранения сотрудников, создания мощных кадровых резервов, а также приобретения новых талантов. Такая виртуальная совместная работа не требует физических перемещений, а потому способна объединить сотрудников различных направлений бизнеса. Она помогает перспективным кадрам получить межорганизационные перспективы.

Для того, чтобы современная организация сохраняла конкурентное преимущество и высокую производительность глубокие и обширные фонды талантов необходим иметь по всем фронтам. Использование инструментов Web 2.0 в сочетании с пониманием принципов выявления талантов являются очень эффективными, поскольку создают вовлеченность, способствующую достижению подобных целей. Для таких HR-директоров, как Сью открываются широкие перспективы в поиске большого количества подающих надежды кандидатов, планировании преемственности, что исключает необходимость в приеме на работу новых сотрудников, сэкономит время и деньги компании. При использовании Web 2.0 существенно улучшается организационная подготовка, а значит и Генри и Эрика не оставят компанию, будут обучаться друг у друга и достигать высоких результатов.