Иллюзия справедливости, или Что дает оценка персонала?

Ведомости, Григорий Милов, 21 апреля 2010г.

Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала. Но идеальных методик пока не придумали.

Вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет. Самый большой недостаток несистемной работы — это когда сотрудники начинают думать, что в организации нет справедливости, непонятно, почему тех или иных людей продвигают или, наоборот, годами маринуют на той же позиции. С помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно.

Цифровой мир

Самый очевидный способ оценить работу персонала — создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Выглядит это следующим образом: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от 5 до 10 в зависимости от задач. Показателей не должно быть слишком много, и они должны быть легко измеримы — например, количество заключенных договоров. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников.

Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. Главная цель этого процесса — развитие компании и ее сотрудников. Поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны, понятны и общедоступны. Цели, которые работодатель ставит перед работником, могут быть количественными (например, выполнение плана продаж) и качественными (например, развитие навыков проведения презентаций). Если человеку нужно развить какие-либо навыки или умения, то пути достижения этого могут быть различными. Сотрудника можно направить на тренинг или включить его в рабочую группу с более опытными специалистами, обладающими как раз теми навыками и опытом, которые необходимо развивать. В хорошо управляемых западных компаниях аттестация может сводиться к серии регулярных встреч между руководителем и его подчиненным.

Пристрастный взгляд

Но отдавать оценку работы сотрудников на откуп их непосредственным руководителям целесообразно лишь в том случае, когда компания уверена, что на всех руководящих постах работают надежные, вменяемые, профессиональные, объективные люди, ставящие интересы бизнеса на первое место. Никаких гарантий этого у компании, конечно, быть не может.

Один из способов свести субъективность оценивающего к минимуму — не только заранее определять критерии оценки, но и, как ни парадоксально, нормировать результаты. Например, в одной крупной международной аудиторской компании считается, что в среднем 70% сотрудников должны нормально справляться со своими обязанностями. Если где-то без особых причин распределение оценок значительно отклоняется от нормы, то результаты подразделения нормируются, а руководителю указывают на излишнюю мягкость или, наоборот, жесткость.

Второй способ — оценивать работу сотрудника не только «глазами» его начальника, стараться делать оценку всесторонней. Например, по методике «360 градусов». Она позволяет получить всестороннюю оценку деятельности сотрудника на основании опроса его коллег, основных заказчиков, руководителей и подчиненных.

Такой подход позволяет компании решить четыре задачи: во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, создать четкую и прозрачную систему вознаграждения. В-третьих, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, в-четвертых, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе.

Второе дно

Но результаты оценки работы сотрудника, полученные с помощью самых прогрессивных методик, нельзя рассматривать вне контекста. Именно поэтому некоторые эксперты их считают разрушительными. Они фиксируют работу человека в момент оценки, не давая динамическую картину. Вот один из примеров:

«Правильный» сотрудник должен был удовлетворять целому списку формальных критериев, в том числе улыбаться, быть внимательным и приветливым. «Контрольные закупки» показали, что идеальным можно было назвать поведение сотрудников лишь в 60% случаев. С четырьмя клиентами из 10 даже лучшие сотрудники были не слишком приветливы. Ни угрозы, ни премии не помогли. Руководство банка стало разбираться, в чем дело. Оказалось, что сотрудники не улыбались своим клиентам в тех случаях, когда стояла очередь и им нужно было быстро всех обслужить.

Излишняя приветливость привела бы к пустой трате времени. В таком контексте поведение сотрудников оказалось совершенно логичным. Такие нюансы не способна учесть ни одна система оценки персонала.

Статья взята с сайта HR-Portal.ru.