HR-САМООБРАЗОВАНИЕ: САМ СЕБЕ ДИЗАЙНЕР

Организаторы Круглого стола вежливо утешили меня, что «отряд не заметил потери бойца» — в дискуссии участвовало несколько спикеров, и каждый из них убедительно представил свою версию того, как эйчару профессионально развиваться. Я, конечно, утешилась, но ощущение «неспетой песни» осталось, поэтому и родилась мысль написать эту статью. На самом деле, это несколько отдельных мыслей на тему самообразования.

«Сапожник без сапог»

Эта незатейливая метафора — про эйчаров вообще и специалистов по обучению в частности. Мы организовываем обучение для сотен и тысяч человек в своих компаниях, а наше собственное образование остается в постоянном дефиците. Конечно, у нас есть программы высшей школы и бизнес-образования, учебные центры и другие возможности, но ощущение дефицита почему-то остается.

Однако, что примечательно: наши западные коллеги, у которых с институтами профессионального образования дела обстоят лучше, чем у нас, в последнее время переживают настоящий бум САМООБРАЗОВАНИЯ. Как форму развития и как компетенцию одновременно.

Неслучайно там появились консультанты по самообразованию (self-education) - я даже общалась с одним из них на прошлогодней выставке-конференции CIPD в Манчестере. На мой вопрос, в чем заключается его работа, сосредоточенный шотландец по имени Майк Борн рассказал приблизительно следующее:

• он разрабатывает две «карты» клиента — «карту знаний» и «карту возможностей»; первая включает в себя все, что человек знает и хорошо делает, из обучения или опыта; вторая отражает то, что он должен знать и уметь на своей текущей или потенциальной работе;
• максимум усилий он прилагает к тому, чтобы «вытащить» из имеющегося опыта или знаний клиента «ассоциативные» знания, которые могут, например, частично восполнить недостающее из других областей;
• затем он «накладывает» одну карту на другую и определяет «дефициты» —  чего не хватает, чтобы успешно двигаться дальше (знакомая картинка, не правда ли?);
• дальше начинается профессиональная кухня консультанта — он должен найти такой драйвер, который оптимальным путем выведет клиента на необходимый уровень знаний.

Так, он привел в пример одного клиента — британского эйчара, который хотел «повысить свой статус» в организации. Эйчар понимал, что ему нужны дополнительные знания, но сомневался между финансами и маркетингом и при этом, боясь потерять позицию, не хотел тратить год — полтора на академическое обучение. После диагностики консультант предложил клиенту поработать с корпоративными маркетологами в совместном проекте и грамотно капитализировать полученные практические знания в собственной работе. Он также дал клиенту конкретные рекомендации, как именно капитализировать знания — начиная от специальным образом организованных записей и «самопроверок» до рассказов о проекте домашним, затем — коллегам и далее - публичных выступлений. Результат превзошел ожидания, и вскоре клиент возглавил новое, популярное сейчас на глобальном рынке направление - управление уникальностью (Diversity Management), т. е., получение выгоды для организации от разнообразия рынка труда. Эта работа предполагает точное сегментирование рынка и индивидуальный подход в коммуникациях/решениях относительно каждой референтной группы (молодежи — старшего поколения, мужчин — женщин, людей с ограниченными возможностями и пр.) — уникальный синтез HR и маркетинга!

Шотландский алгоритм

Майк Борн, как истинный консультант, с пиететом относится к матрицам, моделям и алгоритмам. Его «карты знаний» показались мне похожими на астрологические таблицы, по которым составляются гороскопы. Я никогда не видела эти таблицы вблизи, но думаю, что они должны быть испещрены значками, стрелками и цифрами. Именно так это выглядело у Майка.

В своем выступлении перед аудиторией на выставочном стенде и потом, в нашем разговоре за чаем, он перечислял по пунктам существенные для него мысли о самообразовании. Его «пункты» легко складывались в алгоритмы, иногда явно притянутые, как это случается у консультантов (да простят меня коллеги по цеху), иногда — вполне здравые. Вот, например, как он (в моем вольном пересказе) предлагает «собирать знания» на различных мероприятиях, встречах, презентациях:

•Перед получением нового знания задайте себе вопрос: «Для чего мне важно это знание?»

•Не пишите в чужих презентациях — они сделаны в другой логике, и Ваши записи в ней и останутся. По крайней мере, не ограничивайтесь пометками на полях или эмоциональными NB! («обратить внимание») в чужих текстах.

•Делайте свои записи (короткие фразы-цитаты со своими комментариями, отдельные слова, имена названия, вопросы, «мысли вслух» и пр.) на чистом листе бумаги / в новом файле / окне, пр.

•Предваряйте свои записи точным указанием предметной области, к которой они относятся, или цели получения знаний (маркетинг, статистика, «для моего проекта/выступления на совещании», пр.) со ссылкой на носителя знаний, времени и места его получения.

•Во время перерывов задавайте себе вопрос: «Что мне запомнилось больше всего и почему?» По возможности, обменивайтесь впечатлениями с теми, кто рядом.

•После мероприятия спросите себя, что Вы получили в плане важного для себя знания, и постарайтесь рассказать об этом непредвзятому слушателю (например, своим домашним).

•А затем возьмите «чужие презентации» и прочитайте их (внимательно или бегло, в зависимости от ценности), чтобы добавить детали. Особое внимание обратите на ссылки — авторов, публикации, интернет-источники.

•Если эти знания расширяют Ваши возможности, «углубите» их — пройдите по ссылкам, задайте вопросы специалистам.

•После этого этапа поделитесь с теми, кто в теме, например, с коллегами по работе, партнерами, пр.

•Структурируйте новые знания (запишите тезисами в свою "библиотеку знаний«/включите в свои рабочие материалы/выступите на профессиональном мероприятии/примените в работе/вдохновите ими коллег).

•Периодически возвращайтесь к своим записям. То, что было записано какое-то время тому назад, завтра может приятно удивить Вас своей актуальностью и своевременностью.

•Удаляйте записи, которые вошли в Ваши собственные слайды, публикации, тексты выступлений и другие материалы. Освобождайте место для новых знаний.

Заметки на полях

Мне понравилась мысль шотландского коллеги о заметках в чужих презентациях. Майк Борн точно диагностировал нашу зависимость от слайдов в PowerPoint. Парадоксально, но этот инструмент для управления вниманием аудитории во время устного выступления фактически переформатировал образовательную ментальность нации (одна надежда на поколение «игреков», которые, по всем признакам, активно сопротивляются).

Текст слайда — это некий код, не имеющий самостоятельного статуса в отсутствие спикера. Но мы, в своем стремлении к информационной компрессии, сделали из презентаций главный способ передачи знаний в аудитории. В этом фетишизме участвуют все: одни плотно упаковывают в слайды информацию, другие ее коллекционируют; заинтересованность одних получить подробности подогревает ответственность других соответствовать ожиданиям, то есть, «пони бегает по кругу».

По себе знаю, насколько заразительно, вопреки всякой логике, намерение вложиться в презентациюпо-максимуму: этого ждет от тебя твоя аудитория, и как смотреть в глаза людям, если не оправдаешь ожиданий! Во всех анкетах обратной связи есть вопрос про качество (удобство пользования и прочие параметры) материалов мероприятия. Участники твердой рукой снижают выступающему или организаторам баллы за раздаточные материалы, если в них «не хватает» слайдов из представленной презентации. Конечно, не в баллах дело, а в смысле происходящего (точнее, в его отсутствии), но ход истории трудно переломить - мы хотим много «чужих» слайдов! Однако не надо быть нейрофизиологом, психологом, преподавателем, методистом или даже наблюдательным шотландцем Майком Борном, чтобы понимать — от пассивной мозговой деятельности (восприятия, перцепции, или потребления информации) необходимо сделать шаг в направлении активного производства (генерации, продукции), и только тогда появится Знание. Другими словами, надо «делать свои записи». Или быть нам всегда «пылесосами».

По цене диплома

Время от времени я захожу на клубный сайт Дэвида Гертина, объединяющий специалистов по управлению знаниями (gurteen.com) — там много интересной информации о несостоявшейся пока мечте российских эйчаров - Knowledge Management. На некоторых своих семинарах я использую описания этого функционала в качестве бенчмаркинга.

Так вот, в последнее время я все чаще наблюдаю такую картину: работодатели кладут «дипломы» и опыт кандидатов на позиции Knowledge Managementна одну чашу весов.

Взять, например, описание вакансии глобального менеджера по управлению знаниями в области маркетинговых коммуникаций для серьезной американской компании (разработка двигателей, территории присутствия в США, Канаде и Великобритании).

Требования к кандидату предъявляются заоблачные. В классике Knowledge Management управляет знаниями их носитель, поэтому кандидат должен быть, в первую очередь, уникальным специалистом в коммуникациях, и от него ожидается «создание глобальной коммуникационной стратегии, планирование и реализация» (с детализацией задач на пол-экрана монитора). И, соответственно, вторая составляющая функционала - управление процессом и результатом сбора и передачи знаний (тоже с пространной детализацией).

Не меньшими были и требования к компетенциям - часть из них просто хочется перечислить:

• уверенный self starter (может самостоятельно начинать/входить в проекты);

• высокий уровень теоретических и практических знаний в профессиональной области, понимание смысла деятельности и способность к суждениям (мне очень нравится этот запрос!);

• способность создавать хранилище знаний и эффективно использовать его для выполнения функциональных задач и обучения команды;

• отличные организационные навыки и внимание к деталям;

• отличные способности делать простыми и понятными сложные вопросы (и этот запрос тоже нравится!);

• отличные навыки фасилитации для проведения учебных мероприятий и фокус-групп, а также сбора и анализа обратной связи;

• демонстрируемые навыки управления проектами;

• базовые знания управления орг. изменениями;

• способность эффективно коммуницировать с разными уровнями персонала и руководства и пр.

Читая это описание, с замиранием сердца думаешь - где же делают таких небожителей? Сколько образований должен получить человек, чтобы соответствовать ожиданиям американского работодателя? Доходишь до последнего раздела вакансии — про образование, а там — две строчки: диплом в области маркетинга ИЛИ(!) — опыт работы по этому профилю не менее 5 лет! И еще мелкими буквами про то, что знания в IT приветствуются. Но меня, конечно, поражает и вдохновляет отношение к опыту — какое доверие проявляет к нему работодатель! И сколько сил должен вложить человек, чтобы извлечь из своего пятилетнего пребывания в профессии столько знаний и компетенций!

Для меня это очень показательная история применительно к ситуации на российском HR-рынке. Дело даже не в нашем дефиците образовательных институтов, а в очевидной необходимости такой профессиональной компетенции, как способность учиться через опыт, капитализировать опыт в знания и наоборот.

Мы ведь почти поверили Малколму Гладуэллу, который назвал точную цифру успеха — минимум 10000 часов упорного труда нужно профессионалу, чтобы его нашла удача, иначе быть ему аутсайдером[2]. Согласитесь, как важно при этом постоянно и рачительно собирать (капитализировать) все, что мы получаем в качестве знаний за эти тысячи часов! И дать работодателю необходимые основания не усомниться в нашей профессиональной компетентности, полученной эмпирическим, опытным путем!

Пирамида знаний: авторский дизайн

Вам приходилось оказываться в ситуации, когда шкаф или гардеробная забиты вещами, а надеть нечего? Нечто похожее может происходить и с нашими знаниями: чего только нет в образовательном багаже, а «выйти не в чем», карьера не складывается. И человек мечется в поисках новых знаний (как правило — форм обучения и дипломов), которые могут ему помочь определиться в жизни. Или, вроде бы и определившись, остается среднестатистическим функционером, в то время, как другие, при аналогичном наборе «дипломов», становятся «звездами» в профессии.

Конечно, факторов, влияющих на профессиональный успех, много, но качество знаний и сам «образовательный профиль» играют в этой истории не последнюю роль.

За свои сорок с лишним лет работы я пришла к простому выводу (уверена, что многим для такого вывода потребовалось гораздо меньше времени): случайных знаний не бывает, все, что мы узнаем по жизни, обязательно дает отдачу. Правда, при соответствующем отношении к знаниям - разборчиво-уважительном.

В качестве короткого отступления опять приведу в пример зарубежных коллег — вот кто умеет ценить знания! Как только какой-нибудь профессиональный шажок освоили, сразу его в дело — обучать, консультировать, продавать. Так, моя американская знакомая, внимательно наблюдая за мной во время приготовления пельменей, вполне серьезно сказала: «Ты можешь зарабатывать на этом деньги». Сейчас я не про деньги и не про тотальную монетизацию знаний, это «американская крайность» — измерять деньгами любые ценности. Но наша крайность не намного лучше — мы, по причине нашей талантливости и широты души (читай - безалаберности), знаниями разбрасываемся, мы не умеем их ценить.

Про «пирамиду знаний» придумала не я, но мне эта метафора нравится, несмотря на подпорченную финансистами репутацию «пирамид».

Для меня пирамида — это основательность, устойчивость, завершенность формы и — устремленность вверх как символ бесконечности. Именно таким мне видится образовательный профиль эйчара. Только наша пирамида не классическая египетская (классику руками не трогать!), а ландшафтная, «дизайнерская», с привязкой к местности и с почерком автора. Авторство проявляется в количестве, качестве и конфигурации блоков, из которых каждый собирает свою пирамиду. Как правило, этими блоками являются: базовое образование, HR, знание бизнеса, менеджмент, маркетинг и некоторые другие дополнительные знания, возникающие по ходу и роду деятельности эйчара.

Точка опоры

В основание нашей пирамиды знаний можно положить ЛЮБОЕ базовое образование. Более чем двадцатилетний опыт HR-рынка показал, что успешные эйчары выходят практически из любой профессии. Среди них есть медики, психологи, филологи, физики, преподаватели, инженеры, военные, туроператоры, экономисты (скажите, кого нет — разве только космонавтов?). Эйчары — «предметники» дополняют своими знаниями основную деятельность: физик переносит эффект резонанса в менеджмент, врач видит компанию как живой организм и понимает разницу между симптомами и причинами, а инженер связи вообще становится гуру корпоративных коммуникаций.

Речь, конечно, не идет о подмене понятий или размывании HR как предметной области, а ее расширении, наполнении дополнительными акцентами. Это те самые ассоциативные знания, ценность которых так настойчиво подчеркивает Майк Борн.

Но главное в базовом образовании — это формирование системного мышления, картины мира сквозь призму своей предметной области. Хорошо сформированная «картина» и способность системно мыслить позволяют в дальнейшем взаимодействовать с другими системами и формировать собственные, тоже системные, представления и знания. Поработав по профессии, врач, экономист или инженер умножают базовые знания на опыт и социальную зрелость, в результате чего получается устойчивая основа дляHR-карьеры.

Историческое отступление

Я считаю, что нам, филологам, повезло с базовым образованием как основой профессии эйчара. Мы получили фундаментальные знания в области философии, педагогики и психологии, общего языкознания, экономической географии и литературы стран изучаемого (английского) языка, теории коммуникаций, искусственных языков, методики обучения в целом и речевым навыкам в частности. Позднее, уже в аспирантуре, я занималась коммуникативной и психолингвистикой. Когда, после 24 лет преподавания иностранных языков, я пришла в HR, меня не покидало ощущение «своей» профессии: в ее основе, так же как в менеджменте, маркетинге, продажах и других социальных технологиях, лежит речевое поведение («Сначала было Слово»!).

Приезжая в 90-е годы на зарубежные стажировки, мы очень скоро из категории «учеников» переходили в «экзаменаторов». Нам приходилось помогать нашим иностранным наставникам отвечать на наши же неудобные вопросы, потому что, например, из теории обучения взрослых они знали только про цикл Колба, а мы изучали теорию познания и андрогогику как университетские дисциплины. Осмелев, мы позволяли себе ехидничать по поводу «западных гуру», которые восемь(!) астрономических часов открывали нам глаза на «прорывную технологию продаж» — открытые и закрытые вопросы. В свое время, работая преподавателем в школе, я объясняла это «откровение» своим четвероклашкам за 45 минут. Одним словом, мы свергали с профессиональных высот наших «учителей», а заодно как можно вежливее расширяли их общий кругозор. Например, швейцарцам приходилось объяснять, что русские ходят за грибами не от голода, а из любви к природе, а англичанам рассказывать, что рассказ «Вождь краснокожих» написал не американец Марк Твен, как они почему-то думали, а совсем другой американец — О. Генри[3].

Знания в профиль

В настоящее время существует несколько альтернативных способов получения профильных HR-знаний:

• получение западного образования (стажировки, (корпоративные) учебные центры, МВА) — так, в основном, училось наше поколение в 90-е годы, хотя и сейчас интерес к западному опыту остается; главное, при этом, - быстро отфильтровать через родную почву полученные знания и умножить отфильтрованное на собственный опыт;
• практический опыт в больших компаниях с развитой HR-системой (выделенные функции, сильная команда профессионалов, масштабный и мультизадачный функционал); здесь главное — сформировать системное представление о профессии и не утонуть в операционных задачах;
• получение отечественного высшего или дополнительного HR-образования (вузы, МВА); главное — найти свою программу, которая гармонично «ляжет» на предыдущие знания и опыт или, что очень важно для молодежи, сформирует прочный фундамент для дальнейшего развития; здесь начинается тема российского высшего образования со всеми существующими проблемами, но это тема для отдельного разговора;
• то же, что и предыдущее, только собранное из краткосрочных программ и модулей; важно, при этом, как и под какую задачу складывается этот паззл;
• то же, что и предыдущее, только в паззл добавляются «неакадемические» формы получения знаний: профессиональные (клубные) объединения, участие в форумах, конференциях, круглых столах, экспертных советах, профессиональных СМИ.

Для меня, например, практики рынка, аналитика и бенчмаркинг всегда были и остаются ценнейшими источниками профессиональных знаний. Однако на этом пути самообразования есть много подводных камней, особенно для молодых специалистов: им сложно ориентироваться во всем многообразии рынка и определять, «что такое хорошо» и что...лучше пропустить мимо ушей. Всегда остается искушение «адаптировать и внедрить» кем-то найденные решения, довериться очередному «гуру», двинуться вслед за популярной «тенденцией» и прочее. Если у человека нет надежной навигационной системы (синтеза образования и опыта) для ориентации в профессиональной среде, он может так и не найти свое направление движения.

Шкала погружения

Знание бизнеса своей организации является для эйчара аксиомой, собственно, никто с этим и не спорит. Однако, этот «образовательный блок» часто оказывается камнем преткновения в построении успешнойHR-карьеры.

Насколько глубоким должно быть наше погружение в специфику бизнеса? Рассматривая этот вопрос с разных сторон, можно обозначить «крайние точки».

Одни уверенно скажут, что чем глубже, тем лучше, потому что многие эйчары слышат в свой адрес упреки по поводу незнания специфики бизнеса. Я хорошо помню вопрос из зала на одном из своих первых учебных мероприятий для страховых агентов: «А Вы сами хотя бы один полис продали?». Через несколько лет в уже новой организации у меня тоже вежливо спросили: «А Вы знаете, как рассчитывается кредитная ставка?». Конечно, если эйчар утвердительно отвечает на подобные вопросы, он автоматически получает кредит доверия от руководителей и сотрудников. Неслучайно в западной практике менеджерами по управлению знаниями становятся лучшие профильные специалисты (см. выше), а в HR-бизнес-партнерство приходят успешные руководители бизнеса. К слову сказать, и в российской практике есть убедительные примеры таких карьерных дрейфов.

Преимущества эйчара, знающего бизнес в деталях, очевидны, но в этой «крайней точке» есть свои риски — «залипание» на специфике, привязка к бизнес-процессам, часто препятствующая видеть людей как основной ресурс организации.

В другой «крайней точке» - поверхностное знание бизнеса своей компании - как правило, оказываются случайные в эйчаре люди, которые завтра легко пойдут бронировать туры или продавать парфюмерию в интернет-магазинах (я нисколько не умаляю значимость ни того, ни другого занятия — речь идет исключительно об отсутствии приверженности к профессии эйчара). Эту крайность можно было бы смело исключить из рассмотрения, если бы не одно «но».

На профессиональном рынке сформировалась категория достаточно успешных эйчаров, которые не уходят бронировать туры, а стремительно передвигаются из компании в компанию с набором стандартных HR-инструментов и репутацией проектных менеджеров. А иногда - терминаторов. Траектория их движения совершенно непредсказуема — из производственной компании в коммуникационную, затем — в медийный холдинг, после которого следует финансовая структура и далее...везде. Справедливости ради надо сказать, что в среде этих «транзитных пассажиров» действительно попадаются талантливые люди, которые успевают оставить после себя заметный профессиональный след. Однако, в большинстве случаев «HR-десантники», высадившись в очередной компании, быстро запускают там какой-нибудь процесс (чаще всего — оценку персонала), получают результаты, вне зависимости от которых запускают следующий процесс в «пилотном режиме» и...двигаются дальше. Чтобы запустить оценку уже в другой компании. «Проектный характер» деятельности этих специалистов не позволяет им погрузиться в специфику организации хотя бы настолько, чтобы увидеть в ней ресурсы и возможности, в первую очередь — людей, которые, и без оценочных процедур, являют собой опору и надежу бизнеса своих компаний.

Для того, чтобы эйчар знал специфику бизнеса своей организации, он должен в этой организации работать. Учиться у носителей знаний и собирать в кучку свои собственные (следуя, например, шотландскому алгоритму). Узнать организацию в одночасье нельзя: надо не только запускать процессы, но и поддерживать их, настраивать и эволюционно двигаться в направлении новых процессов. Это как раз то самое устойчивое развитие (sustained development), или устойчивый динамизм, как уточнили наши лидеры на экономическом форуме в Давосе — 2013, которого не хватает бизнесу, стране и, как выясняется, миру в целом.

Я, филолог по образованию, почти 20 лет проработала в HR-функции (обучение и внутренние коммуникации) финансового бизнеса, так и не продав ни одного полиса по страхованию и не рассчитав ни одной кредитной ставки. Никогда не скажу, что так и должно быть, но я всегда искала свой уровень «погружения» в бизнес, свою «отметку» — чтобы с минимумом погрешности понимать:

· приоритеты деятельности организации, сформулированные первым лицом;

· конкурентную среду бизнеса и маркетинговые ориентиры;

· ролевую модель организации / ее подразделений относительно приоритетов;

· «точки сборки» — куда должны сойтись ресурсы, в первую очередь, люди, чтобы реализовались приоритеты;

· кому можно задавать «глупые» вопросы по специфике бизнеса и при этом получать дельные ответы (для меня это всегда главное знание);

· каких руководителей надо соединить вместе и в какой (учебной) среде, чтобы эта среда максимально стимулировала их дружно думать в пользу своих бизнес-процессов, кроссфункциональных проектов и, конечно, приоритетов компании в целом;

· какой интерес может быть у руководителей, чтобы стать вдохновенными наставниками/тренерами/тьюторами/коучами/менторами своих подчиненных;

· кто лучше всего продает полисы или рассчитывает кредитные ставки в организации;

· как сделать так, чтобы эти ключевые люди тоже стали к «образовательному станку» как бесценный ресурс корпоративного обучения.

Одним словом, если уникальный специалист по определению подлинности драгметаллов и монет священнодействует над прибором, а ты, эйчар, затаив дыхание, пытаешься вместе с ним увидеть в приборе «муаровую тень» как признак подлинности «объекта», тебе не надо догонять специалиста в его уникальности[4]. У эйчара в бизнесе есть свои признаки подлинного профессионализма: сделать так, чтобы уникальный специалист по драгметаллам был признан как таковой в компании; чтобы это признание подвигало его работать завтра лучше, чем сегодня, и чтобы у него появилась потребность передать свою экспертизу другим. И, как высший пилотаж, — помочь специалисту по драгметаллам стать еще и мастером в передаче знаний. Соответственно, сколько надо знать про бизнес, чтобы все это сделать, столько и надо «погружаться».

Возможно, кто-то не согласится с моей линейкой «погружений», и правильно сделает. Пусть у каждого эйчара будет своя мера глубины или объема, свои «попугаи», в которых он измеряет знание специфики бизнеса. Последнее слово, как всегда, за самим бизнесом: если компания, в лице своих руководителей и сотрудников, не тычет эйчара носом в незнание производственной специфики, а смотрит ему в рот как носителю уникальной HR-экспертизы, значит, зачет на знание бизнеса сдан успешно. А там, смотришь, и до бизнес-партнерства рукой подать.

Маркетинг: не вторженцы, а благодарные пользователи

Маркетинг в системе HR-знаний занимает особое место, как, собственно, в любой предметной области помимо самого маркетинга. Профессиональные маркетологи постоянно борются с вторженцами из других сфер за чистоту рядов и клеймят «дилетантов», которых, несмотря на остракизм со стороны профессионалов, становится все больше и больше. Раньше считалось, что лечить и учить может каждый, а теперь в категорию «народных знаний» попадает и маркетинг — мы все «в рынке»!

Эйчары в данном случае тоже не являются исключением. Наши организации являются для нас внутренним рынком, на котором мы осуществляем сегментацию внутренних клиентов и позиционируем / продвигаемHR-функцию как комплексный продукт или продуктовую линейку. С некоторых пор мы стали уверенно говорить о продвижении HR-бренда. Думаю, эйчары могут себе позволить не знать все 100 определений маркетинга, которые знают профессионалы[5]. Но без стратегииHR-коммуникаций мы не решим сегодня ни одной задачи.

Пути к маркетинговым знаниям могут быть разными, во многом повторяя сказанное выше про HR-специализацию. Среди моих знакомых эйчаров есть, как минимум, три человека, которые сознательно получали второе высшее образование и МВА именно по этому направлению.

Для меня маркетинг, как, собственно, и менеджмент является продуктом самообразования. Я училась у корпоративных маркетологов в совместных проектах, на семинарах авторитетных экспертов и по специальной литературе (опять вспоминаю шотландского консультанта — интуитивно шла по его алгоритмам).

Моим первым «уроком» маркетинга была проектная сессия, которую проводила для региональныхPR-специалистов новый руководитель управления маркетинга страховой компании, в которой я тогда работала. Это было начало 2000-х годов. Яркая молодая женщина, получившая образование и опыт работы за рубежом, с прекрасными мозгами и здравыми амбициями, объясняла региональным коллегам, что такое план маркетинговых коммуникаций. К концу двухдневной сессии, когда проект плана был сформирован, мне уже было понятно, что эти знания мне нужны для работы. Наш главный маркетолог сначала удивлялась моим вопросам (с тех пор я точно знаю, что маркетологи не любят вторженцев), а потом порекомендовала читать Котлера, иронично добавив, что краткой версии мирового бестселлера («Маркетинг менеджмент») мне будет вполне достаточно. Я не стала возражать или доказывать обратное, со временем добавила еще несколько книг, и у меня получился небольшой список:

• Филипп Котлер. Основы маркетинга. Краткий курс
• Эл Райс, Джек Траут. Позиционирование. Битва за узнаваемость
• Эл Райс, Джек Траут. Позиционирование. Битва за умы
• Томас Гэд. 4Д брендинг (через год я уже организовывала семинар с участием Гэда для наших руководителей)
• Нил Рекхэм. СПИН-продажи (эту книгу мы все читали раньше, но, прочитав Котлера, я уже сознательно включила ее в список «маркетинг»)
• Игорь Манн. Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу
• Игорь Липсиц. Лекции для студентов ВШЭ
• Григорий Трусов. Сами придут, сами купят

По крайней мере, на следующей проектной сессии по разработке плана BTL-акции (в целях продвижения нового продукта по страхованию коттеджей) мне уже не надо было записывать за маркетологом объяснение новых терминов.

Сейчас из своего списка я бы оставила только Котлера, согласившись со многими специалистами, что все остальное — это самореализация других авторов на тему Котлера. Это не значит, что другие авторы не заслуживают внимания, но я бы оставила «авторские разборки» для профессиональных маркетологов. Моя простая мысль — надо получить из первоисточника грамотные представления о предмете (в данном случае — маркетинге) и далее расширять/углублять эти представления применительно к своим задачам.

Для расширения/углубления, конечно, требуются ориентиры (маркетологи не шутят, когда говорят о 100 определениях маркетинга - более «размытой» области знаний с бесконечным количеством «авторских» интерпретаций трудно себе представить). Я, скорее всего, упростила для себя и эту задачу, посетив 16-часовые семинары трех известных российских маркетологов и выбрав одного из них в качестве навигатора. Мой выбор пал на приверженца «классической школы», тогда как два других были «ниспровергателями» классики и продвигали авторский маркетинг. В чем заключается навигация: когда мне нужны новые знания, я смотрю ссылки у выбранного мной ориентира.

Но главными навигаторами остаются люди из бизнеса, в котором ты работаешь. Вся общая подготовка нужна эйчару, чтобы понимать корпоративных маркетологов (или — в их отсутствие — тех, кто продвигает бизнес компании, например, коммерческого директора и его команду). Выстраивая HR-маркетинг, мы, в любом случае, должны гармонизировать наши построения с моделями и процессами, которые они строят в бизнесе. В идеале, это должны быть единые модели и процессы.

В завершение темы приведу один пример «проверки знаний» по маркетингу, которую мы с коллегами проходили уже в бытность мою руководителем функции внутренних коммуникаций в другой организации.

Мы разработали план трансляции новой стратегии, который HR-директор представляла на Правлении. Это был классический корпоративный каскад с учетом оргспецифики и имевшихся у нас к тому времени ресурсов и каналов коммуникаций («говорящие головы», менеджмент-митинги, встречи с персоналом, учебные мероприятия, фасилитации, клубные мероприятия, корпоративные собкоры и собственно корпоративные СМИ; бизнес-симуляция на слете клуба корпоративного университета, моделирующая стратегию; МИФы — малые информационные формы, включая мониторы в лифтах, и пр.). Наша коммуникационная кампания была призвана «насквозь пропитать» организацию стратегией и сделать ее реализацию образом жизни нескольких десятков тысяч человек в течение пяти лет. Я долго хранила в телефоне смску, которую прислала мне HR-директор с Правления: «NN (начальник управления рекламы и маркетинга) передает респект». Наш план приняли, и в этой истории проверку на прочность прошла вся система внутренних коммуникаций компании, весь HR-маркетинг. В очередной раз я была благодарна своим учителям и навигаторам.

HR — это менеджмент

Менеджмент в нашей пирамиде знаний может появиться на разных этапах карьеры эйчара. Для эйчаров-руководителей, особенно получивших хорошее бизнес-образование, HR-специализация и менеджмент составляют единое целое. Выпускники бизнес-школ, помимо лекционных материалов, натренированных навыков и кейсов, получают на руки списки лучших книг по менеджменту — от 10 до 100, в зависимости от уровня учебного заведения. Им становятся привычными имена Друкера, Коллинза, Питерса, Якокки, Каплана и Нортона, Кови, Адизеса и прочих гуру классического менеджмента. Приходя в компании, эйчары-руководители с хорошим образованием естественным образом вливаются в управленческие команды и прирастают новыми знаниями — из практики деятельности и корпоративного обучения.

Однако, мы понимаем, что это, скорее, идеальная картина, совершенно не типичная для большинства российских организаций. Во-первых, у нас не так много мест, где эйчар может получить хорошее профильное образование, включая общий менеджмент. Во-вторых, случись такое чудо, хорошо образованный эйчар может прийти в организацию и...не найти там сильной управленческой команды. Так что вливаться будет некуда и обучаться дальше — не у кого. Если только опять за пределами организации.

В этой связи я бы взяла за основу более реальную ситуацию: обычный эйчар, например, мой коллега — специалист по обучению, организовывает семинары и тренинги для линейных руководителей своей компании. Провайдеров отбирает по названию программ, имени тренера и цене, а когда идет учебное мероприятие, сидит под дверью и контролирует время кофе-брейков[6]. Эта картина, конечно, тоже крайность, но я выбираю именно ее, а не «золотую середину», говоря о самостоятельном получении эйчарами знаний по менеджменту.

Начать с того, что эти знания нам необходимы:

• для понимания организации в целом и системы управления в частности;
• для диалога с руководителями (даже не имея управленческого образования, что, кстати, случается все реже и реже, руководители владеют интуитивным менеджментом, что также требует управленческой грамотности от эйчара);
• для построения системы обучения руководителей;
• для экспертизы учебных программ и выбора правильных провайдеров обучения;
• для формирования собственного статуса и статуса обучения в компании.

Те, кто согласен, что путь к знаниям лежит через книги, берут классиков менеджмента и читают, например:

· Питер Друкер. Энциклопедия менеджмента

· Джим Коллинз. От хорошего к великому

· Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем.

· Йеспер Кунде. Корпоративная религия (это про корп. культуру)

Те, кто уже умеет обходиться без первоисточников, могут брать дайджесты или читать авторские тексты выборочно. Пример такой шпаргалки - книга Андрея Кузьмичева «Лучшие книги для бизнеса». Или можно найти книгу Элизабет Эдерсхейм «Лучшие идеи Питера Друкера» и получить практически полный обзор работ основоположника современного менеджмента.

Я ничего не имею против дайджестов: в век информационного взрыва они помогают объять необъятное. Просто ими надо правильно пользоваться: прочитав дайджест, либо проигнорировать анонсируемую книгу, либо ее прочитать. Но использовать информацию на основе дайджеста - некорректно. Может получиться, как у моих зарубежных наставников, которые «сами Карузо не слышали», поэтому попутали Марка Твена с О. Генри.

Рискну утверждать, что чтение бизнес-литературы - вещь заразительная.Во-первых, авторами хрестоматийных книг по менеджменту являются потрясающе интересные люди, их просто интересно читать. Во-вторых, эти люди не тянут одеяло на себя и не говорят, что они «гур гурее» (выражение одного нашего уважаемого коллеги), а ссылаются на других, не менее интересных людей. Вы начали читать, и уже трудно остановиться — вы попадаете в сериал... Находясь в деловой среде, вы через какое-то время начинаете чувствовать себя неловко, если не прочитали «Черного лебедя» Нассима Талеба, «Гениев и аутсайдеров» Малколма Гладуэлла или, например, «Мужество творить» Ролло Мэйя. А какие замечательные названия бывают у книг по менеджменту! «Стратегия и толстый курильщик», «Никогда не ешьте в одиночку» и пр. Мое рискованное предположение об увлекательности жанра бизнес-книги подтверждается, в том числе, и такими фактами: с моих книжных полок в офисе всегда пропадали хорошие книги, в том числе — два «адизеса» с автографами автора. Ну, о чем это может говорить, кроме тяги к деловой литературе?

Что делать эйчару, получившему азы (книжных) знаний по менеджменту? Конечно, примерять их на свою организацию, разбираться, как теория выглядит на практике. И уж конечно, не обучать книжным знаниям руководителей в своей компании. Корпоративный эйчар без опыта управления, проводящий «тренинги» по циклу менеджмента и объясняющий руководителям постановку задач по SMART, — это одиозное явление, которого не должно быть в нашей практике. Руководители должны учиться у руководителей или опытных консультантов, имеющих собственный управленческий опыт. А вот найти таких «учителей» — задача эйчара, имеющего базовые знания по менеджменту.

Понятно, что у эйчара-руководителя область применения управленческих знаний гораздо шире и возможностей их получения - больше. Собственно, с этого я начала сюжет про менеджмент: руководители учатся друг у друга, в совместной деятельности, в кроссфункциональных проектах, в системе корпоративного обучения. И продолжают учиться сами. Круговорот знаний переходит в спираль, и далее по кругу вверх... в бесконечность...

И прочие знания...

На вершине нашей пирамиды знаний, как правило, всегда царит оживление. Здесь происходит набор и добор функциональных знаний, необходимость в которых возникает постоянно в процессе работы и построения карьеры. Кому-то нужны финансы для «нефинансистов», кто-то вместе с руководителями финблока идет изучать МСФО; кому-то потребовались углубленные знания IT или web-дизайна.

Моя британская приятельница, более 15 лет проработавшая международным консультантом по внутренним коммуникациям (проектный эйчар), в прошлом году прервала свою успешную карьеру и пошла учиться на факультет антропологии Лондонской школы экономики и политических наук. На мой вопрос, зачем и почему антропология (наука о человеке, человековедение), Люси ответила, что хочет понять, почему она 15 лет говорит руководителям о необходимости диалога с сотрудниками, а они не меняются. Делегируют эту функцию эйчарам и приглашенным консультантам («сделайте нам эффективные коммуникации»), а сами в диалоге не участвуют, как и 15 лет назад. «Я хочу залезть людям в головы и, возможно, найти более убедительные аргументы», — сказала Люси.

На вершине моей пирамиды, казалось бы, неожиданно, оказался ландшафтный дизайн. Когда, более 20 лет назад, я пошла на курсы при Московском союзе архитекторов, чтобы правильно распланировать только что приобретенный участок под дачу, я не думала, что этот эпизод станет частью моей профессиональной деятельности. Термин «ландшафтный дизайн» еще не был столь распространенным, как в последнее время, и курсы, если не ошибаюсь, назывались «Благоустройство парковых территорий и садовых участков». Участок я, в результате, распланировала, и сейчас, спустя 20 лет, на него по-прежнемуодобрительно поглядывают проходящие мимо люди.

Но главное произошло позже, когда я, уже работая корпоративным эйчаром, неожиданно для себя стала замечать, что нахожу подсказки для своей работы в тех самых «технологиях благоустройства», которые я изучала под руководством архитекторов. Поделилась с коллегами, они меня поддержали, и термин «подизайнить» вошел у нас в профессиональный обиход.

Промышленный и ландшафтный дизайн сегодня — это инновационность и ярко выраженная гуманитарная идеология:

• в центре любой концепции — человек; создание среды для реализации его потенциала и потребностей;
• экологичность решений, учет интересов всех стейкхолдеров;
• простота и многофункциональность: одно решение — несколько задач...

Великий дизайнер-инноватор XX века Корбюзье говорил: «Архитектор работает не с камнем или металлом, а с пространством. Создавая внутри него объекты, он раскрывает пространство, его перспективу, возможности и функции». Мы увидели в этих словах прямую параллель с работой эйчара, которые тоже работают с пространством — корпоративной средой. Ее можно замусорить суетливыми и непродуманными решениями, а можно раскрыть — через перспективу, возможности и функции. По-моему, это очень продуктивная идея — раскрыть пространство.

Когда Бизнес-школа SRC предложила мне сделать авторскую школу, у меня сразу родилось ее название — «Студия HR-дизайна». Это название «вызрело» из реальной практической деятельности — синтеза эйчаровских и дизайнерских технологий.

Мой шотландский знакомый Майк Бор был совершенно прав — знания из других областей, ассоциативные знания расширяют и дополняют наши профессиональные возможности. По этому поводу я прошла в этом году он-лайн курс ландшафтного дизайна — освежить знания. Пирамида — это бесконечность...

Вместо заключения

Наша пирамида знаний из величественного сооружения может легко превратиться в невзрачную кучку камушков, если не приводить ее в порядок (как у Кови - «затачивайте пилу!»).

Знания, как деньги, должны работать, мы это знаем. Ими надо пользоваться, делать постоянную ревизию — вынимать из уголков забытое и привлекать ассоциативные знания. И, конечно, постоянно обновлять.

И тогда каждый из нас будет уверенно претендовать на самые амбициозные позиции, не давая работодателю повода усомниться в основательности наших знаний, полученных из самого надежного источника - самообразования, капитализированного опытным путем.