Что нужно знать об ассессмент-центре, чтобы не отказаться от его проведения

Хотим мы того или нет, оценка персонала является неотъемлемым и исключительно важным процессом в организации. Ею приходится заниматься постоянно, даже если такая функция не значится в должностной инструкции ни одного из сотрудников вашей компании. Персонал оценивают на собеседованиях при подборе, потом – наблюдая за работой уже нанятых сотрудников, на аттестации (если таковая проводится), при продвижении работников и формировании кадрового резерва. Персонал оценивается при помощи разного рода инструментов, иногда вполне стандартизованных (как тесты и опросники), иногда весьма субъективных (как собеседование «в свободном стиле»), более или менее адаптированных к рабочей среде (в худшем случае – клиническими тестами для диагностики психопатий), а порой исключительно интуитивно. Оставим в стороне эмоции и рассуждения о том, что правильно использовать при оценке, а что недопустимо – на то есть законодательство, нормы морали и здравый смысл. Поговорим об адекватности и целесообразности использования.

В последнее время все больше говорят о Центрах оценки, или ассессмент-центрах (заметим, что термины абсолютно эквивалентны). Процесс знакомства с этим методом проходит зачастую следующие этапы: «непонятно»- «интересно» - «почему так дорого?» - «да и зачем это нужно?». Пойдем по порядку.

В книге Линди Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» (Hippo, 2003) ассессмент-центр определяется как мероприятие, в процессе которого кандидаты принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей; полученные результаты оцениваются по ряду заранее сформулированных компетенций, или критериев. Й.Баллантайн и Н.Пова определяют Центры оценки через пять основных свойств, отражающих многофакторность оценочного процесса: «группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением обученных наблюдателей, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения» (Центры оценки и развития, Hippo, 2003).

Для достижения максимальной объективности при проведении Центра оценки наблюдателей должно быть несколько. Хорошо, если в течение дня (а Центр оценки зачастую продолжается целый рабочий день) каждого кандидата увидят все специалисты, принимающие участие в оценке. Тогда вероятность того, что итоговый балл кандидата будет объективно отражать уровень продемонстрированных им навыков, значительно повышается.

Разнообразие используемых в ассессмент-центрах упражнений позволяет увидеть и оценить поведение человека в различных рабочих ситуациях. В реальности, например, менеджер по продажам в течение рабочего дня работает с документами (возможно, сидя в кабинете в полном одиночестве), участвует в совещаниях, ведет переговоры с клиентами, осуществляет расчеты, оценивая уровень продаж за некоторый период… Все эти виды деятельности можно оценить, соответственно, с помощью следующих инструментов: индивидуальное деловое упражнение, групповая дискуссия, ролевая игра и тест числового мышления.

Критериев оценки (компетенций) должно быть несколько. В процессе ассессмент-центра оценка осуществляется в соответствии с ключевыми поведенческими критериями эффективности работы на данной позиции. Эти критерии формулируются в результате предварительно проведенного анализа работы.

Существование ассессмент-центра как метода, на самом деле, прослеживается еще с 1942 года, когда такой способ оценки применяла Отборочная Комиссия Военного Министерства Великобритании (War Office Selection Boards), поставленная в ситуацию необходимости срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию. В набор инструментов «ассессоров» того времени уже входили групповые упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод широко применялся в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем он приобрел популярность в коммерческом секторе экономики.

Но официальное свое название ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956 году American Telephone and Telegraph Company (AT&T) осуществила исследование, заключавшееся в оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Исследование вошло в историю под названием The Management Progress Study, а название места его проведения – Assessment Centre - закрепилось за новым методом.

Центр оценки, безусловно, мероприятие недешевое. Попробуем разобраться, из чего складывается его стоимость.

Начнем с того, что специалисты, проводящие оценку, должны быть предварительно подобающим образом обучены. Правильнее всего провести для них тренинг ассессоров. Для этого, как минимум, имеет смысл ознакомиться с руководствами по обучению наблюдателей (на русском языке пока издано только одно – «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей» Линди Страдвик).

Далее - затраты, связанные с изготовлением материалов. К каждому упражнению прилагается инструкция по его проведению и обработке, которой может воспользоваться проводящий оценку обученный специалист; кандидату выдаются раздаточные материалы, содержащие инструкции и задания.

Помимо вышеназванного, процесс подготовки и проведения ассессмент-центра требует существенных временных затрат: время на подготовку наблюдателей (они же специалисты по оценке), время проведения самого Центра оценки (от нескольких часов до полного рабочего дня, а в редких случаях и еще дольше), но и это еще не все. По окончании Центра все наблюдатели собираются на интеграционную сессию – здесь-то и происходит обобщение информации, собранной в процессе наблюдения, и выставление баллов за «проявленное кандидатами поведение». И только после этого специалисты по оценке приступают к написанию отчетов…. Еще сюда следует добавить обратную связь кандидатам, подготовка к которой и проведение потребует определенного времени.

В ряде случаев требуется еще и аренда помещений, если своих у вас недостаточно. Впрочем, список можно продолжать. Поэтому возникает закономерный вопрос…

Ч. Вудрафф в своей книге цитирует слова опрошенных из исследования Стивенса о том, что «стоимость проведения Центра минимальна по сравнению с потерями, которые вы несете, если его не проводите». Центр оценки позволяет избежать множества ошибок в процессе отбора персонала и выбрать людей, обладающих характеристиками, максимально подходящими для работы в вашей компании.

Центр оценки позволяет не упустить из виду кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не «привязаны» к традиционным критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью на должности. Центр оценки – это метод, позволяющий наиболее достоверно и непредвзято оценить соответствие характеристик кандидата компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой (занимаемой) должности.

Немного статистики. Валидность центров оценки, используемых при продвижении сотрудников, достигает 0,65 (данные приведены в книге Й.Баллантайна и Н.Пова). Это означает, что корреляция между успешным прохождением центра оценки и успешностью кандидата в реальной работе может составлять 0,65. Эта цифра достаточно высока в сравнении с валидностью других методов (так, для тестов когнитивных способностей она составляет 0,53, для личностных опросников – 0,39).

Ассессмент-центр позволит выявить среди прошедших его кандидатов (тех, кто не подошел на обсуждаемую вакансию) подходящих для других должностей специалистов (так называемый кадровый резерв). Вот такой «побочный» результат можно использовать попутно.

Ассессмент-центры получают позитивную оценку со стороны кандидатов. Прежде всего, их содержание вполне отвечает ожиданиям кандидатов – ведь задания Центров оценки формируются из задач, отражающих реальную работу на соответствующей должности.

Кроме того зачастую у кандидатов имеется своего рода уникальный случай получить по итогам Центра конструктивную обратную связь, что дает им возможность воспользоваться полученной информацией в интересах саморазвития и профессионального самосовершенствования.

Для того чтобы ваши деньги и время не были потрачены впустую, Центр оценки должен быть тщательно подготовлен и качественно проведен. На подготовительном этапе необходимо соблюсти ряд условий. Важнейшие из которых:

- ясно прописать критерии оценки (компетенции),

- использовать четкую оценочную шкалу,

- обучить и подготовить достаточное количество наблюдателей, ознакомить их с компетенциями и шкалой оценок (см. Paul Jansen and Ferry de Jongh – Assessment Centres. A practical Handbook. John Wiley and Sons, 1997).

Альтернатива - обратиться к компании, занимающейся проведением Центров оценки на высокопрофессиональном уровне и пригласить специалистов, которые выполнят ваш заказ, предоставив вам итоговые отчеты по кандидатам. В этом случае вам, возможно, не понадобится разрабатывать собственные критерии оценки – достаточно будет адаптировать готовые модели компетенций под требования ваших должностей.

В арсенале ассессора должен быть достаточный набор упражнений, включающий в себя интерактивные упражнения (ролевые игры, поведенческие интервью, групповые дискуссии с распределением и без распределения ролей, презентационные упражнения) и индивидуальные задания (так называемые «ин-баскеты», или индивидуальные деловые упражнения, тесты, опросники, а также, возможно, аналитические упражнения и задания на составление графика деятельности). И не стоит добавлять в ассессмент-центр неподобающие элементы наподобие клинических тестов, так как смешение жанров вряд ли поможет вам получить качественный результат. Ведь ключевая характеристика Центра оценки – соответствие составляющих его задач реальной работе. Эти задачи получили название «имитационных упражнений», еще их почему-то иногда называют «симуляциями», хотя вряд ли такой перевод термина simulation exercise вполне корректен и благозвучен. Но это уже тема другого разговора…

Рекомендуемая литература:

Вудраф Ч. Центры развития и оценки

Страдвик Л.Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей