БОЛЬШИНСТВО РАБОТОДАТЕЛЕЙ НЕ ЗАБОТЯТСЯ О НОВОЙ РАБОТЕ ДЛЯ УВОЛЬНЯЕМЫХ СОТРУДНИКОВ

Во всем мире в прошлом году компании потратили на консультирование своих сотрудников по карьере почти $3 млрд, из которых $1,5 млрд пришлось на аутплейсмент, следует из доклада международной ассоциации Career Partners International. В США 52% социальных пакетов содержат услугу аутплейсмента. А в Бельгии, например, эта услуга обязательна для всех высвобождающихся сотрудников и на компанию налагаются штрафные санкции со стороны государства, если помощь работникам не была оказана. В Великобритании 97% компаний поддерживают высвобождающийся персонал в период сокращений: помимо компенсационного пакета при увольнении они предоставляют перерывы в работе для самостоятельного поиска или дополнительные дни отдыха, а также оплачивают курсы переподготовки и содействуют в трудоустройстве через профессиональные агентства.

Аутплейсмент в России начали использовать более 15 лет назад, напоминают исследователи из Kelly Services. По их мнению, хорошо уже то, что 86% опрошенных HR-директоров из компаний-респондентов высказали понимание важности применения услуги аутплейсмента как передовой HR-технологии.

По словам Сергея Зайцева, председателя официального профсоюза «АвтоВАЗа», тем сотрудникам, кто получил уведомление о сокращении, предоставляется один оплачиваемый день в неделю на поиски работы. Такая возможность предусмотрена коллективным договором, уточняет он. «Мы стараемся информировать людей обо всех вакансиях, которые появляются в центре занятости, — рассказывает Зайцев. — Сейчас их около 14 000, но, к сожалению, большинство касаются рабочих специальностей со средними зарплатами от 7000 до 10 000 руб. Есть, правда, также места в сфере строительства, где зарплаты уже выше — от 15 000 руб.».

Для удобства рабочих специалистам центра занятости предоставили на территории завода отдельный кабинет. Они находятся там каждый день и не только консультируют людей по имеющимся в городе вакансиям, но также выдают все необходимые справки для получения от работодателя причитающегося при увольнении выходного пособия. «Еще мы активно сотрудничаем с руководством особой экономической зоны “Тольятти”, но там тоже пока не так много мест», — сокрушается Зайцев.

В ABBYY, по словам ее HR-директора и вице-президента по корпоративным коммуникациям Настасьи Савиной, увольнения происходят очень редко, поэтому специального бюджета под аутплейсмент и прочие услуги в компании нет. «Но HR-менеджеры всегда готовы подсказать, где и как можно найти работу, иногда сами подыскивают людям вакансии и даже звонят потенциальному работодателю с рекомендациями», — говорит она.

«Зачастую сами работники не понимают, в чем ценность услуги аутплейсмента, — рассуждает Ефросинин. — Людям кажется, что денежные выплаты решат все их проблемы, хотя очевидно, что главное при увольнении — это как можно быстрее найти новую работу. Причина такого отношения еще и в том, что на рынке не очень много компаний, которые предлагают профессиональные консультации по планированию карьеры».

Одним из удачных примеров аутплейсмента в Kelly считают олимпийский опыт. Мероприятия по аутплейсменту, которые проводились для оргкомитета «Сочи-2014», включали в себя 55 семинаров, на которых консультанты рассказывали, как правильно заполнить профиль на LinkedIn и найти работу за рубежом, 17 карьерных мероприятий, 978 часов индивидуальных консультаций, пять интернет-вебинаров, работу горячей линии. В Kelly Services уверяют, что принявшие участие в мероприятиях программы трудоустраиваются в 2,5 раза быстрее. Их время поиска — две-четыре недели. Те же, кто решил все делать собственными силами, тратят на это от одного до трех месяцев. По данным Kelly, с момента окончания Олимпийских игр из 1300 сотрудников оргкомитета «Сочи-2014» трудоустроилось уже 65%.

«В России по сравнению с другими странами жесткое трудовое законодательство, которое и так создает большие привилегии работникам и немало проблем бизнесу», — объясняет непопулярность процедур аутплейсмента Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consulting. Работодатели, которые бы активно содействовали трудоустройству сокращенных сотрудников, в его практике встречались редко.

«Бывали случаи, когда компании принимали нестандартные меры, — вспоминает он. — Так, один мой клиент, работавший на издательском рынке, в результате реорганизации нескольких отделов был вынужден уволить около 20 человек. Среди них были как рядовые сотрудники, так и руководители. Всех их вызвали к гендиректору и сообщили, что в течение того времени, пока они будут искать работу, за ними сохранится их оклад, при этом приходить и уходить из офиса в строго определенный час им не обязательно. Кто-то проработал в таком режиме несколько недель, а кто-то — несколько месяцев, но все без исключения благополучно, а главное, спокойно, без лишней нервотрепки нашли себе новое место».