Аттестация персонала в компании «Инновационные разработки»

1. Мотивирующий эффект аттестации и оценки

Основное предназначение аттестации как формы оценки персонала - это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования: покажи, на какой ступеньке находится человек, подскажи, в каком направлении двигаться, научи и дай велосипед (машину, самолет…). Аттестация помогает определить положение сотрудника, т.е. выполняет первое действие описанной схемы. А вся деятельность постаттестационного периода направлена на решение остальных задач.

Показывать нужно правдивую (насколько это возможно) картину – и при этом стараться нивелировать страх сотрудника перед плохой оценкой. Я не знаю ни одного человека, который не совершал бы ошибок. И я знаю много людей, у которых ошибки, выходя для него на первый план и никогда не забываясь, формировали комплекс неудачника.

Как избежать проблем? Во-первых, не важно, ЧЕМ мерить, а важно НЕ МЕНЯТЬ МЕРУ. Если мерка снята в дюймах, то шить «в удавах» нельзя. Используемая нами система далеко не идеальна, но с течением времени она совершенствуется, не затрагивая основ оценки. Мы используем для оценки статистику, которую собираем различными методами и из различных источников: самооценка сотрудников своей деятельности за аттестационный период, затем оценка менеджеров своих сотрудников, мнение клиентов и, наконец, оценка сотрудников со стороны их коллег. Это и называется 360-Аттестация. Для оценки сотрудника мы используем около 40 критериев оценки. Такая схема позволяет точно определить «положение» сотрудника. Важным моментом является то, что такая схема (мера) применяется для всего персонала и, таким образом, создается устойчивая, правдивая, стабильная сравнительная оценочная среда. Но, если рассматривать вопрос аттестации человека сообщества, а не компании «Инновационные разработки», эта схема может быть менее эффективна. Это значит, что каждый должен строить свои собственные системы оценок, которые базируются на культуре организации, направлении деятельности, специфике деятельности, количеству персонала, его квалификации и т.д.

Во-вторых. Аттестация - это не просто основание для менеджера в принятии решения о повышении/понижении/увольнении сотрудника. Сама оценка оказывает стимулирующее действие. Кто же хочет слыть лентяем, неучем и бесполезным сотрудником? Получая такие оценки, один человек захочет стать лучше, а другой может впасть в депрессию. Поэтому очень важно понимать социальные последствия оценивания. Неплохо было бы привлечь психолога для доведения отрицательных результатов до сотрудников. И уж конечно сотрудник, получивший положительную оценку, может рассчитывать на дополнительные бонусы. В составе аттестации должны быть предусмотрены связи с зарплатной политикой, социальной политикой, и прочими действующими механизмами. Поработал хорошо - получил лучшую оценку, получил больше, и не только денег, но и уважения и признания коллег. С аттестации не начинается процесс работы, ею он и не заканчивается. Аттестация - это только отражение процессов и инструмент для их исправления.

В-третьих, поскольку процесс аттестации - сравнительный, важно понимать, что в любом случае будут лучшие и худшие. Наш опыт показывает, что сотрудники, которых аттестовали как слабых профессионалов, выполняли социальные функции, без них коллектив не мог бы нормально функционировать. Аттестация не должна рассматриваться как главный и единственный механизм оценки персонала. Например, эмоциональные связи (симпатия/антипатия, профессиональная привлекательность/невостребованность) мы проверяем социометрическими инструментами. Любая оценка - это всего лишь повод для размышлений, и чем больше пищи для размышлений, тем проще принимать управленческие решения. В поддержку аттестации выступают такие инструменты, как психологические портреты личности по многим методикам, социометрические исследования и прочее, что может пролить свет на мотивы сотрудников.

В-четвертых, такая массированная работа в области исследований команды возможна только при наличии воли руководителя и специальных технологий. Мне повезло: я управляю коллективом, компьютеризированным на 100%, и у меня есть ресурс компьютеризировать саму область исследования и инструменты. Как сделать не заметным для сотрудников несколько мотивационных опросов в год, социометрические исследования, аттестацию каждые полгода-год, как формировать и отслеживать общественное мнение в команде? Вот эти вопросы нами и решаются. Если не задумываться о том, сколько всё это может стоить для компании, можно привести ее к состоянию, противоположному желаемому. За счет большого количества затрачиваемого рабочего времени и эмоциональных всплесков работоспособность коллектива может серьезно пострадать. По моим собственным подсчетам, за три года работы в данном направлении мы тратим на работу в области мотивации всего около 15% времени менеджеров, остальное время они занимаются своими текущими проектами. В то же время, без таких технологий мы вообще не смогли бы управлять компанией на этом этапе развития и в том состоянии, в котором она сейчас находится.

Хочу отметить одну важную особенность оценки по выставляемым критериям. Критерий всегда задает количественный показатель, а это и есть планирование. Во-первых, если план не выполнен, причин может быть всего две. Первая – сотрудник не справился. Вторая - планировщик ошибся. Важно, чтобы системы сбора описанных объективных оценок использовались не столько для поощрения/наказания сотрудников, сколько для оттачивания процесса планирования и описания критериев. Из нашего опыта: внедряя систему, мы сами мало знали о тенденциях работы, инерционности, проходимости решений и прочих, на первый взгляд мелких, проблемах, которые потом становились решающими. Три года назад я мог разогнать компанию из-за того, что ни один план не выполнялся в срок, два года назад - что 70% планов не выполняются, сегодня не выполняется 30%-40% планов. Мы учимся планировать, мы учимся правильно выставлять критерии. Планка, которая предлагается сотруднику для преодоления, должна быть чуть выше его текущих возможностей.

Как только руководитель поймет, что его уже не хватает на «затыкание дыр», создаваемых подчиненными, выслушивать отговорки, краснеть перед клиентами. Как только руководитель поверит, что у него отличные сотрудники, но нужно их научить работать эффективно. Как только он поймет, что сами сотрудники могут достигать успехов, если им показать, «где свет», научить двигаться и «дать самолет, трактор, ходули»… (в общем, у кого что есть). И они пойдут сами. Это я вижу у наших партнеров и клиентов. Я же сам начал этим заниматься, поскольку мне это интересно, и думаю, что есть не мало людей солидарных со мной («Наука - это способ удовлетворить свои амбиции за государственный счет») Я свои амбиции удовлетворяю за счет акционеров, надеюсь он не прочтут этот доклад! Если же говорить о необходимости, то моя же интуиция подсказывает, что коллективы со штатом в 5-20 человек достаточно оцениваемы, и если менеджеру кажется, что ему не хватает именно аттестации, то он ошибается. В то же время, если он строит систему оценки, пока не нуждаясь в ней, то он думает о будущем - она ему пригодится, когда в компании будет работать 50-150 сотрудников. А уж компании с бОльшим количеством сотрудников без подобных систем вообще не работоспособны. Предвижу восклицание «Но ведь работают же!» Я только хочу отметить, что если в компании нет практики проведения аттестации или иной, оформленной в технологии, системы оценок, это не значит, что ее нет вообще. Система есть и работает, роль оценки выполняют менеджеры, неформальные лидеры, ядра коллектива и т.п. образования и должностные лица, причем выполняют в силу своих возможностей и пристрастий. Процесс оценки есть всегда и везде, если работающих больше одного. А вот эффективность этих оценок может быть разной.

Оценка часто опирается на корпоративную культуру. Самый простой пример: рабочий день начинается в 9.00. Значит, для оценки будет использоваться критерий: приходит или не приходит на рабочее место вовремя. Собираем статистику: из 22-х дней пришел вовремя только 3 раза. Хуже некуда.

Культура есть у каждой организации и, как правило, содержит более десятка правил, критериев, поведенческих моделей. Мне кажется, что не нужно пытаться ее описать всю. Она не только глобальна, но и изменяема. Важно создать оценочную среду из наиболее важных для компании критериев. Это и является первым шагом. Механизмов может быть много. Генеральный директор может описать критерии сам, может поручить менеджерам, может подсмотреть у конкурентов, может провести опрос в коллективе. Затем следует смоделировать ситуацию и определить, КАК повлияет оценка, НА ЧТО она повлияет, ЗАЧЕМ, собственно, оцениваем. Т.е. от реализации пункта «хочу», переходим к реализации пункта «зачем она нужна». Сразу отмечу, что я видел много попыток внедрить аттестацию - процесс может прекратиться на любом из этапов, как только менеджер понимает, что данный механизм не решает текущие проблемы.

Если все продумано по пункту 2, то переходим к следующему: проводим пробную аттестацию и пытаемся воплотить в жизнь все то, что придумали. Вот здесь очень важно помнить, что в том, что дерево не туда упало, не всегда виноват топор. Отрицательный результат всегда позволяет разглядеть контуры необходимых изменений. Процесс совершенствования систем оценки бесконечен. Важно не тратить на него времени больше, чем необходимо для достижения хорошего результата. Я сам могу только догадываться, по каким законам построилось все то, что у меня сейчас есть. Я просто шел шаг за шагом и реализовывал те идеи, которые приходили в голову с каждым пройденным шагом.

Это, пожалуй, самое важное в нашей системе. Нам удалось построить систему сбора данных. Ранее я говорил, что картинка должна быть правдивой. Самая большая проблема всех оценок - ситуационность. Нельзя оценивать полугодовую работу сотрудника по двум последним дням. А этим занимается каждый менеджер, у которого не фиксируется, что делал данный сотрудник последние полгода и с каким результатом. Возможны две проблемы. Первая - отрицательная оценка на основании ситуации воспринимается сотрудником как несправедливая, и в итоге сотрудник демотивирован. Вторая – сотрудник вообще ничего не делает, занимается манипуляциями, а менеджер оценивает его хорошо. Статистики нет, объективности нет, и в ход идет все, что угодно из арсенала психологического воздействия. Сотрудник опять демотивирован, ему не нужно хорошо работать. Для борьбы с этими проблемами статистика подходит как нельзя лучше. А для сбора статистики мы используем первичные датчики. Датчиком мы называем место появления информации в нашей статистической среде. Например, хотим построить статистику для оценки вклада. Нужно собирать отчеты о работе сотрудников. Хотим, чтобы данные были верны, нужно собирать их ежедневно.

Мы используем достаточно много датчиков. Ежедневные отчеты о рабочем времени, составление планов и оценки выполнения планов по использованию рабочего времени, по финансам, по выполнению конкретных задач. Мы накапливаем текущие оценки по периодам и по наиболее важным задачам. Большинство датчиков появляются сами собой при автоматизации бизнес-процессов - их просто следует встроить в систему оценки. Например, если у вас автоматизирована выписка счетов клиентам, вы можете с уверенностью сказать, как отработал каждый из менеджеров по продажам, сравнить их работу и спокойно выставить оценки, с которыми они не смогут не согласиться. Сразу же можно определить лучшего, рассмотреть, почему у него так хорошо получается, и составить план совершенствования остальных. Всегда возникает вопрос стоимости. У нас на внесение информации тратиться от 5 до 15 минут в день. Процессы планирования занимают 2-3 часа в месяц. Я считаю результаты хорошими, но хочу снизить эти затраты как минимум в два раза.

Таким образом, к моменту принятия решения об оценке перед нами будет беспристрастная картина достижений или провалов сотрудника.

Теперь кратко опишем модули, которые, собственно, и обеспечивают мотивацию в компании IDLab.

Основные первичные датчики:

База Рабочее время. Ежедневные отчеты о произведенных работах. Для использования данного механизма нам пришлось ввести внутреннюю структуру проектного планирования - т.е. заносимые в отчет данные сразу попадают во все документы, связанные с отделами, проектами, направлениями (затраты, доходы, инвестиции) и пр.

База Планирование. Ежемесячные отчеты сотрудников по состоянию проекта, расходованию планируемых фондов, оценка своей работы. Заполняются по итогам работы. Сотрудник оглядывается на свою работу за месяц и оценивает ее.

База Планирование. Ежемесячная оценка менеджера работы сотрудника. Обычно три оценки («отлично», «хорошо», «хорошо, но…») Оценки «неудовлетворительно» при нашей системе обычно появляются. Подобные оценки могут ставиться за провал важных проектов. А если проект важен, то кто мешает менеджеру в процессе работы контролировать движение и вовремя поправлять и стимулировать сотрудника? Ежемесячная оценка имеет своей целью постоянный мониторинг сотрудника, накопление объективной статистики и стимулирует менеджера задумываться над работой сотрудника. Оценки «орошо», «отлично», «плохо» можно просуммировать, их можно взвесить, их можно проредить. Все это можно сделать, только если эти оценки есть!

База «Контроль исполнительской дисциплины» позволяет накапливать статистику о поставленных, выполненных и просроченных задачах, контролировать сотрудников в процессе работы, не допускать срывов работ. Кроме того, база обладает важной мотивирующей функцией - она ранжирует задачи и напоминает сотруднику о них. Процесс работы становится планомерным, обозримый результат более предсказуемым.

Функции планирования в базах «Поддержка активных продаж», «Финансы» позволяют получить и использовать при оценке объективные данные о выполнении поставленных задач и соответственно оценивать сотрудников

База «Аттестация» позволяет наиболее эффективным образом организовать сам процесс аттестации, сделать рассылку олросных таблиц, сбор и обработку данных постоянным процессом. А это в свою очередь снимает эмоциональные волны в коллективе.

Процессами, участвующими в аттестации можно считать:

- составление плана развития сотрудника

- оценка развития сотрудника в течение аттестационного периода

- проектное планирование работ

- ежедневные отчеты о работе

- ежемесячные отчеты по движению проектов

- ежемесячные оценки менеджеров работы своих подчиненных в разрезе проектов

- проведение аттестации

- анализ данных о работе сотрудника за период (выставление оценки, присвоение квалификационного разряда, ...)

- подтверждение квалификации аттестационной комиссией

- использование данных аттестации при начислении зарплаты, принятии решений, построении рейтингов

- развивающие собеседования с сотрудниками

Ежедневно в систему вносится 50-70 записей в первичных датчиках. Как я уже говорил, у каждого сотрудника это занимает не более 10 минут в день. В начале и в конце месяца появляется дополнительно 200-300 записей, касающихся текущих оценок сотрудника. Это те 3 часа, затраченных на планирование. У менеджера - 2 часа на всех сотрудников, у сотрудника - те же 10–20 минут. В течение аттестационного периода (у нас он составляет 6 месяцев) мы можем провести опрос по определению типа личности сотрудника (специальная социоаналитическая анкета), либо его роли в группе (социометрический опрос). Эти исследования не являются для аттестации обязательными, но, в свою очередь, дают более полную картину. Для выставления оценок создана и функционирует Аттестационная комиссия, задача которой - обратить внимание менеджера на те критерии, которые он упускает при оценке. Для экономии времени Комиссии сотрудники аттестуются группами, обычно по подразделениям, или по стажу работы в компании (аттестацию проходят только сотрудники, работающие не менее полугода). В конечном итоге, оценивает сотрудника его непосредственный менеджер - именно он выносит на рассмотрение Комиссии предложение о присвоении квалификации и план развития на следующий аттестационный период. Аттестационная комиссия утверждает оценку либо убеждает менеджера в ошибочности его оценки. Поскольку аттестация балльная и в ней участвуют все сотрудники, которые соприкасаются с аттестуемым по работе, оценка является объективной. У нас существует всего три категории: Стажер, Сотрудник и Мастер. В зависимости от категории, сотруднику начисляется зарплата и ставятся задачи соответствующей сложности, даются полномочия при принятии решений. Таким образом, наша система аттестации формирует иерархию управления компанией.

Зачем нам это нужно? Мне очень нравится принцип Питера: «В иерархической структуре каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности». Аттестация позволяет создать «обратную связь» и нарушить действие этого принципа. Меня как директора тоже оценивают, я вижу результаты - и эти результаты открыты для всей компании. И меня это стимулирует на развитие. При такой системе оценок чувствовать себя спокойно могут только профессионалы. Аттестационный период заканчивается разработкой планов развития сотрудников на следующий аттестационный период. Это еще 200-300 документов в систему, которые закладывают основы следующей оценки. Этот этап занимает бОльшее количество времени: для менеджера - это 40–50 минут на каждого подчиненного. Комиссия же справляется со своими обязанностями за 3-4 часа работы.

Аттестация - это одна из шести основных мотивирующих систем в нашей организации:

- Исследовательский характер работы. Любой сотрудник является исследователем. Каждый отвечает за свою работу и за свои результаты.

- Работа в области новых технологий. Это актуально, престижно, важно и интересно.

- Открытый менеджмент. Всем все понятно, а если не понятно, то не стесняются спросить.

- Постоянная взаимная оценка. Сотрудники смотрят друг на друга и не хотят выглядеть плохо в глазах своих друзей и коллег.

- Функциональное строение компании. Каждый выполняет свою работу. Программист программирует, директор управляет, продавец продает. Нет неприкасаемых.

- Зарплатная и социальная политика. Создает мотивацию нижнего уровня.

- Описанная технология аттестации позволяет мне и моим менеджерам эффективнее решать задачи управления, поскольку в нашей компании задействованы рычаги самомотивации персонала. .