10 золотых правил для виртуальных команд

Lynda Gratton, The Wall Street Journal: Working Together… When Apart..

Новое время ставит перед организациями новые задачи. Например, в виде управления виртуальными командами. Данный материал представляет собой перевод статьи "The Wall Street Journal" и описывает 10 эмпирически выверенных правил, которым стоит следовать. К данному списку мы добавили бы еще и такие психометрические процедуры, как методику "360 градусов" и диагностический комплекс "Бизнес-профиль" - один из его блоков касается адекватных для респондента командных ролей. Если всё это эффективно и прогностично в отношении реальных групп, то нет оснований считать, что виртуальные должны остаться "за бортом". Редакция HT.RU

Во всем мире широкий спектр корпоративных задач выполняется командами сотрудников, которые редко встречаются очно – если встречаются вообще. Возникновение и распространение так называемых виртуальных команд вряд ли удивительно, если учитывать величину некоторых корпораций и инвестиций, которые привлекаются к усовершенствованию внутренних коммуникаций. Технических проблем больше нет, но практических трудностей и препятствий – предостаточно.

Недавнее исследование виртуальных команд в многонациональных компаниях, насчитывающих от 4 до 200 участников, показало, что многие группы были доведены до точки кипения просто большим количеством междугородних вызовов, и это ставило под угрозу их существование. В то же время, некоторые команды отличались высокой исполнительностью, большим количеством инноваций и были энергичны.

Однако почему одни виртуальные команды процветают, а другие к этому неспособны? Что конкретно их отличает? Это важный вопрос, так как компании все более неохотно берут на себя расходы по организации частных личных встреч, а сотрудники возмущаются тяготами путешествий на место работы, их влиянием на здоровье и личную жизнь.

Есть способы сделать такие команды более продуктивными – если компании действительно хотят получить максимум производительности от своих сотрудников. Они сформулированы после проведения углубленного изучения успешных виртуальных команд в ряде компаний – BP, Nokia, Ogilvy & Mather и других. Кроме того, исследовательская группа из Лондонской школы бизнеса опросила более 1500 виртуальных членов команд и лидеров 55 команд, принадлежащих к 15 европейским и американским транснациональным компаниям. На основании этого выявлены определенные черты, традиции и тенденции, характерные для наиболее успешных виртуальных команд и их работодателей – они и составили 10 «золотых» правил.

1. Инвестируйте в Интернет-ресурс, где пользователи могут быстро узнать друг друга.

Одна из ключевых проблем членов виртуальных команд – невозможность узнать друг друга и оценить вклад каждого внутри проекта. Интернет-инструменты могут оказаться полезны, и помочь сотрудникам так же, как социальные сети помогают знакомиться старшеклассникам и студентам. Показано, что такая практика зачастую неизвестна тем, кто окончил вуз много лет назад, однако она чрезвычайно мощна.

Например, покойный основатель Ogilvy & Mather оказал огромное влияние на обмен знаниями внутри компании. Более десяти лет он вложил в организацию сообщества, названного «трюфелями». Будучи гурманом, Дэвид Огилки ценил насыщенный вкус трюфеля и считал, что люди должны искать знания с той же энергией и энтузиазмом, что и свинья, ищущая трюфели в дубовых лесах Франции. Сейчас «трюфели» обеспечивают доступ к базе данных компании, поддерживают форум многих сотен групп по интересам, которые возникли в фирме, где идеи являются общими. Также там имеется подробный и часто обновляемый каталог всех сотрудников, дающий право перечислять все аспекты работы, которыми они увлечены.

2. Выберите нескольких членов команды, которые уже знают друг друга.

Виртуальные команды имеют гораздо больше шансов быть продуктивными и инновационными, если они включают в свой состав нескольких людей, уже знакомых друг с другом. Так называемые отношения наследия имеют решающее значение для быстрого создания связей между членами команды. С другой стороны, если большинство людей в команде уже знает друг друга, команды могут стать консервативны и предсказуемы. Инновации часто вызываются свежими идеями новых коллег.

3. Определите, кто является в команде «гаечным ключом» и убедитесь, что они составляют не менее 15% от общего числа участников.

«Гаечными ключами» называют людей, которые вследствие особенностей личности, навыков или опыта работы обрели много соединений с нужными людьми вне команды. В компании BP коллеги из разных подразделений исторически работают вместе, чтобы грамотно охватить корпоративные границы, которые их реально разделяют. Между тем, слишком большое количество соединений и связей с другими приводит команду к риску потери чувства идентичности и общих целей.

4. Культивируйте «гаечные ключи», делайте их постоянной корпоративной практикой.

Роль сетей, которые организуются «гаечными ключами», трудно переоценить – не только в рамках виртуальных команд, но и для компании в целом. Это настолько существенно, что многие из них делают процесс порождения «гаечных ключей» непрерывным. В Nokia, скажем, есть огромный перечень процедур поддержки и поощрения сотрудников, расширяющих свои личные связи. Начинают с того, что официально представляют новых коллег по меньшей мере 10 людям – как внутри, так и за пределами ведомства. Подобная деятельность простирается и на установление рабочих отношений с факультетами более чем 100 различных университетов, проведение совместных конференций, обмен научно-исследовательскими инициативами и спонсирование аспирантуры.

5. Разбиение обязанностей команды на модули на одном участке может никак не сказываться на успехе на других участках.

Координирование работы на разных часовых поясах может быть настоящей битвой. Многие изученные команды язвили насчет ожидания одной частью команды решения задач другой ее частью или насчет скорости работы. По возможности следует дозировать задачи команды на разных участках, что позволит ее членам продвигаться вперед в своем собственном темпе. В зависимости от типа обязанностей нужно попробовать спроектировать рабочий процесс так, чтобы вклады из разных мест были собраны воедино в конце процесса.

6. Создайте Интернет-сайт, где команды смогут сотрудничать, обмениваться идеями и вдохновлять друг друга.

Сильные виртуальные команды часто имеют общий онлайн-ресурс, к которому все её члены получают доступ 24 часа в сутки. Это гарантирует непрерывность слежения за ходом работы и идеями других членов команды, когда все они относительно независимы друг от друга. Хорошо, если у компании имеются сайты, посвященные отдельным проектам, где можно делиться планами, менять общее направление деятельности, неофициально обмениваться идеями и мнениями.

7. Поощряйте частое общение. Но не пытайтесь настаивать на включенности в общественные мероприятия.

Члены успешных команд общаются друг с другом часто. Интересно, что способ общения неважен. В Nokia предпочтение отдается текстовым сообщениям, в то время как в других компаниях приоритет у электронной и голосовой почты. Однако скорость обмена посланиями имеет значение – он должен быть быстрым. Возможны, впрочем, и негативные комментарии об объеме связи, даже если использование электронной почты в целом получает высокую оценку. В BP один из членов команды сказал, что свод правил насчет того, кто должен получать сообщения, кто должен ставиться в копию, каково время ожидания ответа, очень облегчил совместную работу.

Несколько простых правил касаются и собраний. Виртуальные команды часто прилагают много усилий, чтобы собраться вместе. Определение четкого времени есть гарант успеха.

Встречи с большим социальным подтекстом могут быть восприняты с возмущением, тем более – принуждение к их посещению. Особенно если они проводятся в начале существования команды. Похоже, на ранних этапах работы стоит акцентировать внимание на интересе и значимых целях, но не на общественных мероприятиях. Когда виртуальная команда достаточно сработается и приобретет некий общий стиль работы, такие события смогут стать фундаментом для дальнейшего укрепления доверия и лояльности.

8. Назначайте к исполнению только такие задачи, которые являются сложными и интересными.

Так как работа виртуальной команды часто осуществляется без должного контроля со стороны, задачи должны быть действительно стимулирующими и сложными – в противном случае команда рискует распасться под тяжестью отсутствия интереса к общему делу.

Обнаружено, что одна из главных причин, по которой падает производительность виртуальной команды, это потеря интереса. Он исчезает, как и еженедельные совещания или объявления о новых идеях на общем сайте. Происходит так, что атмосфера становится похожей на сельский клуб, но не на коллекцию вдохновенных идей от динамичных людей. Этому стоит препятствовать.

9. Убедитесь, что задача имеет смысл для команды и компании.

В идеале, миссия виртуальной команды должна резонировать с личностными смыслами каждого ее члена - как в индивидуальном плане, так и в профессиональном, где речь идет о выработке новых навыков - и быть ясной в плане ее значимости для компании.

Виртуальные команды работают с воодушевлением, если их вопросы и задачи убедительны и захватывающи. Настолько, что сотрудники всей компании стремятся их решать. Так было, например, в BP, когда более десяти лет назад ее главный исполнительный директор Джон Браун попросил каждого ответить на вопрос о том, что может стать «силой добра» организации. Так был создан целый ряд виртуальных команд.

Вдохновение от подобного видения хорошо заметно на примере виртуальных команд, запустивших онлайн-энциклопедию Wikipedia, а также у создателей Linux, оставивших открытым для доработок исходный код операционной системы компьютера. Стоит помнить, что все они состоят из добровольцев, объединенных преданностью миссиям компаний.

10. При создании виртуальной команды стоит обращаться к как можно большему количеству добровольцев.

Как показали Wikipedia и Linux, виртуальные команды процветают, когда они включают в себя добровольцев с ценными навыками - людей, доказательством приверженности которых является их готовность присоединиться к команде безвозмездно. Nokia также видит связь между успехом виртуальных команд и их открытостью для добровольцев. Компания отмечает, что значительную часть команды, работающей над глобальными стратегиями будущего, составляют добровольцы.