Как коучинг помогает улучшить коммуникацию между сотрудниками разных отделов

Ситуация

Между отделом маркетинга и отделом продаж были проблемы во взаимодействии. Каждый из отделов приписывал заслуги себе, а неудачи считал результатом работы соседнего подразделения. 

Бонусная система также нарушала коммуникацию — один отдел получал бонусы, а второй нет. Между сотрудниками началась борьба и конкуренция, они намеренно мешали друг другу в достижении целей. 

Задача

Руководитель отдела T&D компании-заказчика обратилась с запросом: улучшить коммуникацию между отделами, найти точки соприкосновения, чтобы ускорить работу по проектам и повысить их эффективность.

До этого компания проводила совместные совещания, внедряла Agile-технологии, проводила индивидуальные консультации, но эти подходы не сработали, ситуация осталась прежней. 

Решение

Для решения задачи мы предложили использовать коучинг на базе нейробиологии индивидуальной, командной и групповой работы, в формате гибких методик.

Какие инструменты использовали:

• Работа с командой через правило «3Ц»: цели, целостность, ценности;
• Отработка и настройка всех трёх компонентов через коучинговые инструменты: открытые вопросы, прямая коммуникация, обратная связь, отзеркаливание, работа на уровне идентичностей клиента.

Шаг 1. Работа с руководителями

Главная проблема была в том, что не только сотрудники, но и топ-команда размышляли с позиции: «Я бы хотел, чтобы они делали так…», «Если бы они работали по-другому, то..». Как правило, именно руководители формируют образец поведения в команде. Значит, чтобы ситуация внутри отделов начала меняться, сначала нужно перестроить подход руководителей к работе.

Мы провели серию коуч-сессий с руководителями, в результате которых:

• Описали что не так в текущей системе работы;
• Выяснили, какие бизнес-процессы стоит изменить в первую очередь;
• Определили возможные действия, которые каждый из руководителей сможет взять на себя для улучшения коммуникации между отделами.

Шаг 2. Работа с сотрудниками

Затем от руководителей мы перешли к сотрудникам, чтобы распространить новый подход на команды отделов продаж и маркетинга, и перестроить их образ мышления с «они» на «я». Коуч-сессии позволили обратить внимание членов команды на их личную ответственность и вклад в общий результат. Задача была в том, чтобы помочь каждому сотруднику осознать себя не просто реализаторами чужих идей, а полноценными субъектами деятельности компании, которые на самом деле влияют на её успех и эффективность. 

На групповых сессиях с сотрудниками мы также прошли через три этапа: определение проблем, расстановка приоритетов, выработка решений для изменения ситуации. При этом все инсайты во время сессий участники формулировали самостоятельно, в командной работе. Коуч в проекте выполняет роль координатора и проводника. Он помогает заказчику определить сильные и слабые стороны бизнес-процессов, перевести их в цели и составить работоспособный план действий.

Что изменилось в компании заказчика после коучинга

• Внедрили тимбонус. Теперь сотрудники получали бонус не за индивидуальную работу, а за результат продаж всей команды. Этот ход помог сократить конкуренцию между сотрудниками, им стало выгодно объединяться и работать сообща.
• Создали трайбы. В регионах руководство сформировало дополнительные команды, отвечающие за определённый проект. Таким образом, ответственность за принятие решений больше не концентрировалась в главном офисе, а распределялась по филиалам. Это помогло упростить процесс управления проектами.
• Улучшили качество подбора. Теперь каждый член команды был заинтересован в подборе квалифицированного сотрудника, который сможет встроиться в коллектив и усилить его.
• Увеличили процент выполнения плана продаж в течение следующих трёх лет.

Ещё по теме

28 марта на мастер-классе «Коучинг как инструмент развития руководителей и эффективной команды» мы подробнее разобрали инструменты работы с командами и отработали полученные знания на практике, индивидуально и в группе. 

Ведущая мастер-класса: Галина Бобрякова, международный коуч-нейробиолог PCC ICF, ментор, врач-невролог, 10+ лет управленческого опыта в России и за рубежом.

Все HR-МЕРОПРИЯТИЯ HT Lab.