Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять?

Понятие, определение, составляющие:

«Вовлеченность» — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты.

Наука объясняет понятие «удовлетворенность работой» как эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию.

Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ИСО 9000: 2000.

По данным исследований, чем больше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем выше рейтинг компании как HR-бренда, а, соответственно, ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов продукту и выше прибыль и стоимость самой компании.

«Вовлеченность» и «удовлетворенность» — это взаимозависимые явления, критерии оценки которых во многом пересекаются и совпадают.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников:

1. вдохновляющее лидерство;
2. сильная корпоративная культура;
3. фокусировка на вопросах развития талантов;
4. сильное чувство ответственности;
5. наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Для оценки уровня вовлеченности можно предложить сотрудникам заполнить следующую анкету:

Если на все эти вопросы или хотя бы на первые шесть из них ваши сотрудники отвечают «Да», то вам совершенно не о чем беспокоиться — они вовлечены в дело компании всей душой.

Если же положительных ответов меньше, то вы неизбежно столкнетесь со снижением производительности труда, тревожностью, микрополитическими играми в коллективе, например, когда новичок, пришедший в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет ряды всем недовольных циников. Когда сотрудник не уверен в своем будущем в компании, он начинает самостоятельно строить всевозможные сценарии развития событий, это отнимает у него много времени и душевных сил, а также мешает ему четко следовать поставленной руководством цели.

В коллективе важно создать условия, при которых сотрудники:

• чувствовали бы свой вклад и персональную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом,
• были бы лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах,
• имели бы большую осведомленность о значимых для компании критериях своей работы,
• знали бы о влиянии своих результатов на результаты работы других подразделений,
• обладали бы большей свободой действий,
• могли бы влиять на содержание своей работы, с тем, чтобы сделать ее более интересной,
• могли бы проявлять инициативу

Несмотря на бытующее у некоторых руководителей мнение, что примерно раз в полтора — два года сотрудника необходимо «перебрасывать» с одного участка работы на другой, «чтобы не расслаблялся», большинство российских и западных исследований показывает, что чем спокойнее и увереннее чувствует себя человек на рабочем месте, тем продуктивнее его труд и выше лояльность к компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

• содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
• условия работы;
• оплата труда, материальное вознаграждение (для каждого сотрудника материальная компенсация должна быть значима, чтобы являться мотиватором эффективной работы);
• степень престижности работы;
• руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
• карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
• окружение, психологический климат в коллективе.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Что изменится в организации, обращающей внимание на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников?

Произойдет увеличение прибыли компании (более высокая производительность труда сотрудников, лояльность клиентов к продукции компании), ее стоимости, сокращение текучести кадров (привлекательность HR-бренда, больше претендентов на открытые вакансии), так как «вовлеченные и удовлетворенные» сотрудники, скорее всего, не покинут компанию, даже если конкуренты предложат им большую компенсацию.

Наиболее привлекательные работодатели обычно не отличаются высокими зарплатами или выдающимися соцпакетами, да и бюджет на обучение и развитие может быть не так высок, как в компаниях, где тратятся огромные средства на персонал, но нет четко разработанной схемы развития вовлеченности персонала, основанной на объективных данных оценки ситуации в компании.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник «сделать что-то сверх» для того, чтобы задача была закрыта. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, нет, в то время как «вовлеченный», скорее всего, да. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами. По данным исследования проведенного в 2003 года в Великобритании, именно «вовлеченность» приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошие слова и рекомендуют как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%). Компания Gallup проводила оценку отсутствия интереса (анализировались американские компании). В результате опроса выяснилось, что отсутствие интереса обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников. Исследования показывают, что для развития вовлеченности нужно пять компонентов:

1. вдохновляющее лидерство;
2. сильная корпоративная культура;
3. концентрация на вопросах развития талантов;
4. чувство ответственности;
5. наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям и планам развития компании.

Мерой вовлеченности можно ставить совпадение ценностей компании и ценностей сотрудника: чем больше они совпадают, тем больше сотрудник вовлечен.

Ряд наших консалтинговых проектов, а также предтренинговая подготовка к обучению, направленному на развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетенции и других свойств сотрудников, так необходимых для развития устойчивого клиентского бизнеса сегодня, показывают серьезный разрыв между ожиданиями собственников, менеджеров высшего и среднего звена и рядовых работников относительно целей компании и способов их достижения. В чем же здесь причина? Конечно, это комплекс причинно-следственных связей, в основе которого, на мой взгляд, лежит очень слабая связь или даже разрыв между базовыми ценностями сотрудников и их руководителей. Можно ли «увидеть» этот разрыв? Безусловно, со стороны виднее. Однако, и при «замыленном взгляде» можно применить такой известный, в общем-то, инструмент, как «проективное интервью».

Данная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают опрашиваемому оценить не себя, а людей вообще в определенных ситуациях.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных, «заранее ожидаемых» ответов.

Категории вопросов интервью мы отбираем в соответствии с теми сферами, в которых внешние проявления (поведение, частые высказывания) кажутся нам наиболее противоречивыми. Например, «сотрудничество», «ответственность», «результативность», «работа в команде», «способы работы в „зонах конфликта“, в т. ч. с клиентами» и т. д.

Особенностью такого интервью является ограниченное время на ответы, инструкция звучит так: «Отвечайте на вопросы быстро, первый пришедший в голову ответ самый верный!»

В ходе анализа ответов респондентов на поставленные проективные вопросы формируются индивидуальные карты мотиваторов, позволяющие с высокой долей уверенности делать выводы относительно их базовых ценностей, а значит наиболее подходящего стиля ситуационного руководства.

Мотивационные карты отражают факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ценностям, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Мотивы человека могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Другим, на первый взгляд, менее очевидным, но скорее всего, просто не столь привычным, является такой инструмент диагностики и «сшивки целей» компании и сотрудника, как индивидуальный коучинг. "Коучинг — это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека".

Если говорить о коучинге в организации, безусловно, стоит обратить внимание на подход "Внутренней игры"2 к обучению. Он основан на том, что самое ценное обучение и развитие происходят во взаимодействии с опытом нашей работы. Обучение на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой, и, поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели коучу требуется немного времени на инструктаж или «учебный брифинг». Затем, по окончании работы, — немного времени для разговора, посвященного «дебрифингу», то есть отражения сделанного — «разбора полетов». Оба «разговора» можно провести со своим руководителем или коуч-консультантом, и для каждого понадобится всего несколько минут. Коучинг проводится как в индивидуальном порядке, так и с малыми группами, работающими на достижение единой цели. Коучинг в организациях должен «входить сверху», через высшие этажи руководства, именно тогда такие понятия как «вовлеченность сотрудников в жизнь компании», «удовлетворенность работников своими результатами», а значит и своей работой, превращаются в истинные ценности, лично осознаваемые и проживаемые каждым: от руководителя до только что пришедшего сотрудника.

На этот вопрос проще всего ответить, отталкиваясь от вопроса «А зачем мы вообще работаем с персоналом»?

Я думаю, затем, что персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Не ручаюсь за точность формулировки, но из курса института помню такое определение: «средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены. Средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы». Поэтому логично, если та часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, были бы максимально адаптированы и приспособлены к рабочим процессам. Но люди — это не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда. И совсем не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность (как стабильную, так и, например, реструктуризационную).

Конечной целью этого «отслеживания» является фиксация и измерение тех параметров, на которые потом можно будет повлиять, с целью повышения общей эффективности компании. Такими параметрами являются и вполне конкретные параметры, такие как индивидуальная эффективность сотрудника, его уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы и более «размытые», эмоциональные состояния — такие как «вовлеченность» с «удовлетворенностью». В арсенале HR и управленцев на настоящий момент времени существует достаточно методов для проведения подобных оценок (тут и стандартные аттестации и разнообразные ассесмент-мероприятия, и психологические тесты и оценки, типа «360 градусов»). Но все это только методы для проведения т. н. «замера», который должен выявить некую шкалу, с которой потом надо будет работать, ориентируясь на эталонный вариант (как наиболее предпочтительный и адекватный требованиям компании).

А дальше, собственно, и происходит то, что называется «постоянной работой с системой управления человеческим ресурсами». Конечно, данная система настолько плотно связана с общей системой управления в компании, что сказать, что это подлежит только зоне влияния HR, было бы неправильно. Эта работа требует участия и вовлеченности всех руководителей организации.

Ведь подобная оценка сотрудниками компании включает в себя не только их систему материальной и нематериальной мотивации, но и оценку коммерческих бизнес-целей, общий стиль руководства и какие-то специфические его особенности, корпоративную культуру, возможности профессионального развития и карьерного роста, которые во многом зависят и от стратегических целей компании. Так что без совместной работы всей управленческой команды не обойтись. Основным же инструментом измерения мотивации и качества управления являются структурированные интервью-беседы, опросы и анкетирование. Так что с одной стороны, исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала нужны для того, чтобы наращивать эффективность, а с другой — чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей.

Чтобы оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», наша компания проводит ежегодные опросы по всему миру и встречи с сотрудниками, на которых обсуждаются проблемы и пожелания, связанные с работой. У нас регулярно проводятся два опроса. Первый проходит на глобальном уровне, во всех странах присутствия Orange, и связан с глобальными инициативами и оценивает вовлеченность коллег в корпоративную культуру, восприятие сотрудниками корпоративных ценностей. Второй опрос проводится локально, только в России, и связан, в первую очередь, с оценкой эффективности наших внутренних политик, процессов и процедур. Такие инструменты дают возможность оценить ситуацию в компании, понять, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, насколько комфортно они себя чувствуют, и использовать полученные результаты для улучшения условий работы.

Не так давно мы начали проводить в компании т. н. «brain storm meetings» — встречи, посвященные обсуждению определенных тем, на которых каждый из участников дает свои комментарии, высказывает свои предложения по работе конкретных подразделений и в целом по условиям работы в компании. Дискуссии всегда проходят очень оживленно, сотрудники получают дополнительную мотивацию и чувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, поскольку чувствуют, что их готовы не только слушать и слышать, но и учитывать их пожелания и рекомендации для планирования дальнейшего развития. Очень приятно, что на таких встречах обсуждаются не жалобы, а конкретные предложения: получение конструктивной обратной связи значительно облегчает работу обеим сторонам.

Поскольку «brain storm meetings» начали проводиться в компании не так давно, мы пока не беремся оценивать результаты. Провести такую оценку мы сможем на основе результатов следующего опроса удовлетворенности сотрудников. Отмечу лишь, что результаты последнего опроса были очень хорошими и приближались к максимально высокому баллу.

Для соблюдения баланса в компании необходимо постоянно работать в этом направлении, чтобы непрерывно улучшать условия работы и благоприятный психологический климат.

Для начала разберемся с понятиями. Что такое «вовлеченность» и чем она отличается от «удовлетворенности»? Можно ли как-то их измерить и какие для этого надо использовать инструменты?

Напрямую и то и другое зависит от уровня привлекательности компании для работника, от её HR-бренда. Компании все разные, бывает, что и зарплата ниже среднего рыночного уровня, и территориально не близко, а сотрудники готовы работать в ней всю жизнь, так как чувствуют то, что они нужны данной организации, что их ценят и вовлекают в развитие бизнеса. Такие сотрудники, как правило, успехи компании считают и своими успехами.

Еще вопрос: Почему, в каких-то компаниях «вырастает» персонал, вовлеченный в процесс, а из каких-то организаций сотрудники постоянно «утекают», так и не реализовав свои профессиональные амбиции? Если вы долго не можете закрыть вакансию, если от вас постоянно уходят квалифицированные специалисты, не проработав и полгода (при этом у вас никак не получается убедить работника остаться), если сотрудники работают спустя рукава, то стоит задаться вопросом, а через сколько примерно «дней» пропадает энтузиазм и гаснет искра в глазах у новых работников? При этом вы тратите кучу денег на рекламу, но по факту всегда оказывается, что самая действенная реклама — это сарафанное радио, то есть рекомендации знакомых и посторонних людей, мнения которых купить невозможно. Тем более в наш век Интернета, где форумы, черно-белые списки работодателей пользуются большой популярностью у тех, кто ищет работу. Конечно, люди пишут в основном, когда их что-то не устраивает, и очень редко когда все хорошо и благополучно сложилось. Но отсутствие отрицательных отзывов — это уже хорошо.

Отметим, что вовлеченность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, непосредственно участвуют в производственных процессах, прямо пропорциональна росту прибыли вашей компании.

Итак, мы определились, что, как говорится, «насильно мил не будешь», любовь сотрудников не купишь ни за какие деньги и вовлеченность персонала можно только самостоятельно «взрастить», а это процесс довольно длительный и трудозатратный. Как измерить это, казалось бы, неизмеримое понятие? Ответ очевиден: надо спрашивать самих сотрудников, ведь только они могут вам открыть глаза на истинное положение дел в компании.

Удовлетворенность, в отличие от увлеченности, не оказывает такого прямого влияния на увеличение финансово-экономических показателей компании, но косвенно тоже влияет на них. Её оценка помогает ответить на важные вопросы:

• как сотрудники относятся к руководству,
• каковые основные причины увольнения из компании,
• что заинтересовало ключевых сотрудников при устройстве на работу и как изменилось их мнение после периода адаптации,
• совпадают ли цели развития компании с представлением сотрудников о будущем компании,
• как строится рабочий день, проводится досуг и т. п.

«Измерять» удовлетворенность следует в том случае,

• если сотрудники покидают вашу компанию «по собственному желанию»;
• если ваша организация уже выросла, и вы уже не можете (как раньше) охватить всех работников своим вниманием и быть в курсе настроения каждого;
• если вы вводили (для оценки результатов) или планируете вводить новую систему управления персоналом или систему мотивации;
• если вы проводили или планируете проводить обучение персонала;
• если вы формируете кадровый резерв;
• если вы хотите оценить уровень удовлетворенности сотрудников после проведенных мероприятий.

Измерить уровень удовлетворенности можно и с помощью проведения опросов (письменно или в электронном виде, очно или заочно, выборочно или по группам). Давать оценку критериям в опроснике сотрудники должны не просто утверждая «да» или «нет», а желательно в цифровом измерении, по определенной шкале оценки. Поэтому важно тщательно подойти к разработке анкеты-опросника, для того чтобы результаты потом можно было бы обработать и чтобы они были информативными.

В целом оба показателя чаще всего измеряют, преследуя следующие цели:

• выяснить причины текучести персонала;
• снизить показатели текучести кадров;
• повысить производственные показатели, результативность;
• выяснить мотивационные предпочтения сотрудников;
• выяснить настроение сотрудников и причины недовольства;
• проследить эффективность внедрения новых программ в компании.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.